Автор: Джеймс Финистер
Одно из важнейших изменений в области аутсорсинга в последние годы — это переход к стратегиям, до некоторой степени сходным друг с другом, которые можно обозначить общим термином «интеграция сервисов» (service integration, SI). Эти стратегии оказывают серьезное влияние на то, как управление сервисами осуществляется собственными ИТ-отделами организаций и внешними поставщиками. Соответственно затрагивается и то, как сервисы воспринимаются заказчиками и пользователями. Что же такое интеграция сервисов, чем она привлекает организации и каково влияние SI на ITSM в случае успешного внедрения?
Единого мнения о том, что собой представляет SI, нет. Между некоторыми подходами мало общего, но их можно обоснованно отнести к SI. На самом простом уровне SI можно определить следующим образом:
«Интеграция сервисов — это когда поставщик услуг, частично или полностью выполняющий роль традиционной организации по управлению сервисами, управляет уровнями сквозных сервисов, предоставляемых многими провайдерами».
Ключевой аспект SI в том, что интегратор сервисов играет роль «виртуального» участника собственной ИТ-службы организации. Парадигма модели SI включает в себя следующие элементы:
Ни один из этих элементов по отдельности не является чем-то новым. На деле многие реализации SI оказываются гораздо менее стратегическими по уровню предоставленных полномочий. Например, как правило, по контракту интегратор может нести ответственность только за результативность контроля за другими поставщиками и ведение соответствующей отчетности. Контракты с другими поставщиками могут заключаться самой клиентской организацией, а интегратор при этом будет выполнять роль управляющего посредника. Во многих случаях другие поставщики работают в рамках технически изолированных доменов, не конкурируя друг с другом. Есть даже организации, в которых говорят о предоставлении «внутреннего решения SI», в связи с чем возникает вопрос: а может, интеграция сервисов больше нужна для устранения каких-то проблем, чем сама по себе?
Ясно, что во многих организациях внедряют решения SI по совету внешнего консультанта; некоторые наблюдатели называют интеграцию сервисов решением в поисках проблемы. Анализ организаций, внедряющих SI, указывает на существование четких факторов, которые подталкивают их к данному подходу. Среди этих факторов:
В теории все эти задачи можно решить с помощью традиционных лучших практик ITSM, но у интегратора сервисов есть преимущества в виде инструментальных средств и навыков, а в некоторых случаях и уже налаженных контрактных взаимоотношений, которые недоступны собственной команде заказчика, ответственной за управление сервисами. Например, крупный поставщик услуг аутсорсинга, выполняющий роль интегратора сервисов, сможет задействовать свои глобальные альянсы с другими поставщиками.
Ряд проектов SI был отменен из-за того, что ИТ-департамент не смог предоставить убедительное экономическое обоснование для топ-менеджеров. Последние, в частности, могут не понимать, почему функции SI должен выполнять внешний интегратор сервисов, а не менеджеры собственной ИТ-службы. Преимущества SI для бизнеса должны оцениваться в традиционных терминах снижения расходов, улучшения качества, инновационности и повышения уровня гарантий.
С ростом зрелости рынка интеграции сервисов становится проще оценивать успех соответствующих внедрений, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Очевидно, что SI — не универсальное решение; это подход, который нужно адаптировать с учетом нынешнего и планируемого уровня зрелости управления сервисами в организации, а также ее отношения к рискам и инновациям. Приведем основные факторы хорошо продуманного подхода к SI:
Польза будет максимальной, если провайдер SI является поставщиком с наивысшим уровнем собственной заинтересованности, а не просто интегратором сервисов. Необходимую независимость интеграции сервисов можно обеспечить соответствующими моделями управления и подотчетности.
ITIL, ISO 20000 и другие методологии и руководства нельзя применять «как есть». Если потребовать от интегратора сервисов «соответствия ITIL 2011», этого не будет достаточно для гарантии получения желаемых результатов. Поток работ в рамках процесса должен быть оптимизирован с учетом различных задач, выполняемых сервисами по всей модели формирования ценности. В среде интеграции сервисов весьма полезными будут такие методики, как lean (методология разработки ПО, использующая методы бережливого производства. – Прим. перев.) и теория ограничений (Theory of Constraints, TOC — популярная методология менеджмента, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом, в основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. – Прим. перев.).
ИТ-служба, интегратор сервисов и другие поставщики должны стремиться к созданию единой среды взаимодействия, а не строить модель, основанную на антагонизме.
Об авторе
Джеймс Финистер — руководитель по консалтингу в области интеграции сервисов и руководства ИТ компании Tata Consultancy Services в регионе EMEA.
Финистер занимается вопросами управления ИТ-сервисами со времени выхода первой версии ITIL в качестве преподавателя, консультанта и практика. Является участником комитетов BSI/ISO, отвечающих за стандарты ISO/IEC 20000 и ISO 38500. Он также один из ведущих подкаста ITSM Weekly Podcast Rest of the World Edition и участник-основатель движения Back2ITSM. Twitter — @JimboFin.
James Finister. Service Integration: Sourcing for the Future. At Your Service, Volume 2, Issue 3, October 2012
Оригинал перевода
и другие интересные материалы
опубликованы на ITSM-портале
издательства "Открытые системы"