itSMF Russia :: Ассоциации организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» баннер
НОВОСТИ УЧАСТИЕ В АССОЦИАЦИИ ОБ АССОЦИАЦИИ БИБЛИОТЕКА СОБЫТИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ ТРЕБУЮТСЯ СПЕЦИАЛИСТЫ БЛОГИ НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

 

баннер

 

поделиться

Присоединиться к ITSM сообществу


Состав itSMF Russia


 

 


книжный магазин itSMF



Подпишитесь на новости ITSM-сообщества

* обязательные поля
Архив рассылок >>>



facebook linkedin баннер twitter



Реестр аккредитованных учебных центров, работающих в Российской Федерации и имеющих право проводить обучение по утвержденному списку курсов ITIL®


Manager’s Certificate in IT Service Management Список ITIL Expert'ов и сервис-менеджеров России и стран СНГ



Список российских профессионалов сервис-менеджмента, обладателей сертификатов priSM




Работа для Вас: актуальные вакансии


Аллан Монтезон, Гаурав Униял. Преобразование Услуг – Стратегический фактор Трансформации ИТ: Независимое мнение и обмен опытом.
Untitled Document

Статья в хорошо структурированной и понятной форме доносит несколько важных выводов, сделанных двумя известными специалистами в области ITSM на основе анализа результатов их многолетней деятельности на данном поприще. Представленная информация отличается многогранностью,  содержит конкретные рекомендации и подчеркивает необходимость комплексного подхода к решению управленческих задач в сфере ИТ. Можно, на мой взгляд, отметить некоторый избыток академичности в способе подачи материала, что нисколько не умаляет его ценность для широкой аудитории. Изюминками статьи я бы назвала перечисленные авторами особенности проектного управления в данной области, а также важность обеспечения согласованной работы персонала, занимающегося разработкой и поддержкой услуг и их компонентов.

Орлова Татьяна Георгиевна
Татьяна Орлова,
Эксперт itSMF России

Авторы: Аллан Монтезон, Гаурав Униял
Перевод: Смирнов Сергей

Введение

За последнее десятилетие индустрия стала свидетелем смены парадигмы в области управления ИТ – активами предприятий и контроля изменений, происходящих в их инфраструктуре. В связи с вступлением в силу новых регулирующих стандартов и ростом требований бизнеса к увеличению эффективности ИТ ряд компаний встали на путь регламентации наиболее значимых процессов в области проведения изменений и осуществления функций контроля.

Подобные инициативы направлены на трансформацию отдельно существующих мероприятий, связанных с проведением изменений в четко определенные процессы управления и контроля масштаба организации, поддерживаемые информационными технологиями. Такое преобразование включает в себя внедрение средств управления изменениями и контроля, согласование работы всех подразделений организации на базе новых процессов, а также постоянное улучшение качества обслуживания.

В этой статье авторы с различным уровнем компетенций в области управления ИТ и ITSM-консалтинга делятся своим опытом и совершенствования процессов управления изменениями, конфигурациями и развертыванием. Авторы описывают ключевые факторы успеха и особенности внедрения и повышения уровня зрелости деятельности в области преобразования услуг.

В данной статье авторы рассматривают следующие вопросы:

  • Каковы ключевые факторы успеха, необходимые для грамотной организации деятельности по преобразованию услуг?
  • Каким образом вовлечь в эту деятельность бизнес и преодолевать организационные трудности, связанные с управлением изменениями?
  • Что работает на практике, а что нет?

Эта статья предназначена для руководителей ИТ, менеджеров процессов, менеджеров ИТ-проектов и специалистов в области ИТ, ее цель – поделиться лучшими действующими практиками, советами, возможными трудностями и подходами к построению стабильных и глубоко интегрированных видов деятельности в области преобразования услуг.

Ключевые аспекты преобразований для успешного управления услугами

Рассматривая текущее состояние практик управления услугами, имеет смысл оглянуться назад, иногда лет на десять, чтобы оценить различные пути, пройденные организациями, удачные решения, а также способы преодоления возникавших трудностей. Двигаясь в этом направлении, организации осознали, что непредвиденные ситуации, незапланированные возможности и непредусмотренные последствия зачастую были связаны между собой. Важным оказалось осознание того факта, что несвязанные, на первый взгляд, усилия, впоследствии открывшие многим организациям новые возможности и способствовавшие достижению успеха, оказались тесно переплетены. В этой статье мы описываем некоторые наблюдения и уроки, которые мы почерпнули из нашего опыта.

Первый главный вывод, который можно сделать исключительно на основе анализа полученного опыта, признание того факта, что существует ряд тесно связанных между собой областей знаний, которые развиваются в процессе преобразований и необходимы для достижения успеха. История развития дисциплины управления услугами это в то же время история эволюции ряда взаимозависимых видов деятельности, каждый из которых вносит вклад в следующую фазу развития, требует наличия лидера и накопленного опыта для дальнейшего совершенствования и развития. Подобно тому, как люди должны научиться ползать прежде, чем они смогут научиться ходить, так и в компании: существуют определенные организационные наработки, которые требуются для перехода на качественно новый уровень.

Руководство организации: Для достижения поставленных задач руководство должно функционировать согласованно и разделять общие ценности. Обычного, пусть и достаточно энергичного спонсорства в современных условиях ведения бизнеса недостаточно. Организации, которые изначально поддерживали независимые стратегии отдельных департаментов, определявших и предоставлявших ценность бизнесу, со временем пришли к стратегии управления ИТ, как крупным бизнесом, двигаясь в направлении осуществления консультационного взаимодействия с бизнес-подразделениями и отходя от практики "выполнения решений, спущенных сверху". Современный управленческий мир признает возрастающую ценность процессного управления и постепенно отказывается от фрагментарных видов деятельности, уникальных методов выполнения работ и снижает зависимость от человеческого фактора.

Стратегическое согласование: Сервисный подход к управлению должен быть понят и принят в рамках всей организации. В некоторых организациях до сих пор существует практика, когда сотрудники, напрямую подчиняющиеся ИТ-директору, работают не в команде, а по принципу «каждый сам за себя»: нацеленность на получение прибыли в рамках своего подразделения, ответственность за свой бюджет, использование собственных процессов и инструментария, что ведет к разобщенности функционирования подразделений организации.

Организации должны воспринимать департамент ИТ как самостоятельную бизнес-единицу, и, как таковой, он должен иметь стандартизованные процессы для эффективной и результативной работы, а его руководители должны работать как одна команда. ИТ-подразделение должно изменить свою прежнюю стратегию «подстраивания» под бизнес. Стратегическое согласование помогает укрепить мнение, что ИТ-подразделение является равноправным партнером в бизнесе; и, следовательно, успех организаций теперь зависит от четко выстроенной ИТ-стратегии.

Эффективное управление проектами: Дисциплина управления проектами должна изменить устаревшую точку зрения о том, что первостепенное значение имеет предоставление нового функционала. Современные руководители проектов должны обеспечить четкое и всеобъемлющее понимание того, что управление проектами реализует нефункциональные требования по обеспечению устойчивости работы системы даже за счет сокращения объема функциональных требований.

Кроме того, организации должны понять, что проекты – нечто большее, чем просто предоставление новой функциональности. Проекты зачастую изменяют поведение персонала, что, в свою очередь, требует особого внимания и новых навыков, необходимых для того, чтобы приносить реальную пользу компании от внедрения проекта.

Экономическое воздействие: Практика управления финансами должна измениться таким образом, чтобы не только планировать и управлять отдельными проектами и бюджетами, но и понимать взаимосвязи между проектами и общим экономическим воздействием и ценностью на протяжении всего жизненного цикла систем. Теперь проекты необходимо «приостанавливать» на некоторых этапах, чтобы пересмотреть финансовые вложения и плановые результаты прежде, чем перейти на следующий этап проекта.

Управление коммуникациями и взаимоотношениями: Поддерживаемые Системой управления конфигурациями навыки взаимодействия, связанного с ИТ, прошли путь от массовых почтовых рассылок, предназначенных для покрытия неизвестных рисков, к сообщениям, отправленным конкретным людям, с информацией, изложенной в терминах бизнеса, и сообщающей о том, что им необходимо делать. Деятельность по управлению взаимоотношениями с различными участниками бизнеса выросла до уровня проведения регулярных встреч с деловыми партнерами с использованием структурированных форматов, обеспечивающих обсуждение необходимых тем и исключающих неожиданности. Отношение к службам поддержки, как к обеспечивающим подразделениям, сменилось восприятием их в качестве поставщиков услуг и бизнес-консалтинга.

Стратегия использования ресурсов: Сегодня организации пересматривают свою стратегию управления ресурсами, уходя от модели увеличения количества подрядчиков и сотрудников, двигаясь по направлению к более стратегическому использованию человеческих ресурсов, учитывающему модели предоставления ценности. Последние десять лет стандартные виды проектной деятельности, связанные с внедрением, организацией системы взаимодействия и обучением сервисному подходу, охватывали только персонал поддержки. Персонал, занимающийся разработкой, был в значительной степени изолирован от того, что изначально рассматривалось как деятельность по поддержке. С недавних пор организации осознали ценность эффективной практики стадии преобразования услуг, заключающейся в организации непрерывной связи между разработчиками и персоналом поддержки. В настоящее время идея о сосредоточении усилий на стадии преобразования услуг относительно нова и только начинает развиваться. Самой перспективной задачей считается интеграция процессов разработки и поддержки (изменения, релизы, управляемое развертывание, управление конфигурациями и другие), что позволит предоставлять бизнесу услуги стабильно высокого качества. Каждый отдельный процесс приносит особую, специфическую, ценность, но оптимальные преимущества для бизнеса достигаются в том случае, когда услуги по разработке и поддержке предоставляются связанно и как единая услуга «передачи в продуктивную среду».

Правильный выбор технологий: Технологии играют важную роль в получении требуемой ценности от последовательного использования и интеграции процессов управления услугами. Технологические платформы ITSM должны обеспечить поддержку целей бизнеса и предоставлять возможности, необходимые для преобразований. Исходя из нашего опыта, внедряемые процессы должны внедряться на низком или среднем уровнях зрелости. Затем, в зависимости от степени поддержки руководства, качества налаженных коммуникаций и планов преобразований, зрелость будет постепенно возрастать. Однако у каждого процесса есть конечный уровень зрелости. Кроме того, зрелость процесса и его интеграция с другими процессами становится необходимым условием предоставления большей ценности бизнесу. Выбор и поддержка системы управления услугами может препятствовать повышению уровня зрелости процессов, если в системе невозможно реализовать актуальные требование бизнеса. Долгосрочная программа развития, в которой интегрируются бизнес-планы, уровни зрелости процессов, требования к системам и возможности технологий, позволит впоследствии избежать многих рисков.

Что работает на практике, а что нет

Создание грамотной среды для преобразования услуг включает обеспечение синхронного функционирования и использования людей, процессов, данных и технологий, а также обеспечение согласованной разработки всех компонентов решения с целью создания надежного и масштабируемого комплексного решения. Эффективная практика преобразования услуг способствует тому, что ИТ наилучшим образом удовлетворяют потребности бизнеса в соответствии с их требованиями. Подобная практика складывается на основе зрелых процессов управления услугами и создается постепенно. Повышение зрелости прочих компетенций ИТ ускоряет прогресс в повышении качества обслуживания бизнеса. Ниже приведены некоторые уроки, извлеченные из проектов:


Компонент решения

Что работает?

Ключевые выводы

Люди

  • Предметные тренинги и коммуникации помогают подготовить персонал к организационным изменениям.
  • Поддержка руководства обеспечивает согласованность и содействие со стороны подразделений организации.
  • Обучающие компьютерные программы помогают в приобретении знаний и навыков в силу их удобства.
  • Создание централизованного Офиса по управлению услугами позволяет уделить особое внимание обеспечению необходимого уровня качества процессов и эффективности операционной деятельности.
  • Управление организационными изменениями критично для реализации успешных проектов в области управления услугами. Раннее вовлечение и последующее поддержание заинтересованности ключевых лиц обеспечивает возможность добиться прогресса и получить ожидаемый результат.
  • Необходимо проводить тщательную оценку степени готовности организации к изменению.
  • Руководство должно сформировать четкие ожидания от внедрения изменений и последовательно демонстрировать свою поддержку.
  • Для последовательного получения преимуществ необходимо выделить ресурсы, сфокусированные на качестве и зрелости процессов.

Процессы

  • Использование ITIL предоставляет общую терминологическую базу и позволяет быстро спроектировать эффективные процессы.
  • Использование единой интегрированной модели процессов обеспечивает согласованное функционирование всех процессов для достижения единой цели.
  • Наличие специализированных команд оперативного управления способствует быстрому разрешению конфликтов и принятию грамотных решений.
  • Полезно иметь наличие обратной связи с процессом последовательного улучшения услуг.
  • Внедряемые процессы изначально находятся на низком уровне зрелости. Для повышения уровня зрелости необходимо время и усилия: чем больше зрелость, тем больше выгоды для бизнеса.
  • Принятие и строгое соблюдение процессов требует наличия выделенных участников процесса, понимающих специфику культурных и поведенческих изменений.
  • Желание следовать процессам появляется при наличии понятных целей их использования и отчетов, показывающих движение в сторону достижения этих целей. Адаптация требует знания и понимания культурных аспектов организации, а также поддержки и непосредственного вовлечения в проект руководителей, глубоко осведомленных обо всех тонкостях организационных изменений.

Данные

  • Создайте единую модель данных для обеспечения требуемого уровня их интеграции и структурирования.
  • Необходимым условием достижения долгосрочных целей является выбор грамотной архитектуры данных.
  • Важно понимать стратегию данных организации и действовать, основываясь на этой стратегии.
  • Централизованные базы данных непрактичны — инвестируйте в федеративные базы данных.
  • Используйте полученные данные, чтобы демонстрировать ценность ваших действий для бизнеса, поддерживать заинтересованность в проведении подобных работ и последовательно повышать уровень зрелости.

Технологии

  • Наличие масштабируемой интегрированной технологической платформы критично для получения долгосрочных результатов.
  • Большой объем работ по кастомизации инструментария – медленный путь достижения высокого уровня зрелости и в долгосрочной перспективе более дорогой.
  • Понимание перспектив развития поставщиков профильного инструментария способствует согласованию планов улучшения процессов.

Люди – Самым важным компонентом на пути становления практики управления услугами являются люди. Как правило, в начале пути это не очевидно, и многие проекты по внедрению практик управления услугами ориентированы на технологии. На деле же технологии и инструментарий второстепенны по отношению к цели – технологии необходимо внедрять на базе спроектированных процессов.

Процессы – За последнее десятилетие мы наблюдали, как сильно менялось восприятие бизнесом роли подразделений ИТ. Серьезным достижением явился переход от разрозненных структур поддержки, занимавшихся самостоятельной деятельностью, к процессно-ориентированной системе, требующей использования общих инструментов, позволяющих отслеживать общие виды деятельности, обеспечивающие согласованные виды обслуживания. Организации продолжают успешно повышать уровень зрелости своих процессов, имея грамотный персонал на всех уровнях и во всех командах каждого процесса, который слаженно работает в направлении улучшения результатов работы, достижения целевых показателей качества услуг и выполнения стратегических задач бизнеса.

Данные – Ядром операционной деятельности в области управления услугами является четко определенная и структурированная модель данных. Отсутствие надежной и масштабируемой модели данных может привести к несогласованному функционированию процессов, получению некорректной отчетности, а также повлиять на качество обслуживания. Очень важно инвестировать в корпоративную модель данных в области управления услугами в случаях, если присутствует несколько процессов, поддерживаемых единой системой, и если каждому процессу требуются свои данные. Организации пришли к пониманию того, что для долгосрочного успешного функционирования процессов следует учитывать корпоративную стратегию данных и лучшие практики в этой области.

Технологии – ИТ-индустрия стала свидетелем значительного расширения технологических возможностей; инструменты автоматизации, применяемые в области управления услугами, не являются исключением. Многие организации тратят слишком много времени на кастомизацию системы для того, чтобы свести к минимуму психологическую нагрузку на сотрудников службы техподдержки, стремясь максимально приблизить интерфейсы новой системы к той, от которой хотят отказаться. Это недальновидно и ограничивает дальнейшее развитие. Что необходимо сделать — сознательно перестать кастомизировать систему по первому требованию, и делать это только в исключительных случаях. Также рекомендуется выбирать инструменты с интегрированной архитектурой и возможностью добавления других процессов. Это решение окупится тем, что система управления услугами превратится из инструмента автоматизации процессов в стратегическую платформу управления услугами.

Резюме

Практики управления услугами позволили ИТ-подразделениям уйти от фрагментарного способа предоставления ИТ — поддержки. Последовательный рост требований бизнеса порождает всё большие ожидания от ИТ и требует новых подходов для решения все новых стратегических задач. Новая эра ставит более сложные задачи, чем прежние. Инвестиции в управление услугами позволяют компаниям быть готовыми к преодолению новых трудностей. Очевидна и еще одна перспективная задача – развитие грамотного подхода к взаимодействию между средой разработки и средой эксплуатации – развивать процессы преобразования в сильные и полностью интегрированные средства обслуживания, которые будут синхронизированы с потребностями бизнеса, вне зависимости от размеров и типов этих потребностей или желаемой скорости их реализации.

Таким образом, выделим основные тезисы этой статьи:

  • Управление услугами это путешествие – где-то революционное, где-то эволюционное.
  • Анализируйте готовность организации и планируйте организационные изменения.
  • Выгоды от инвестиций напрямую зависят от эффективности организационных и поведенческих изменений, которые составляют часть каждого проекта. Привлечение заинтересованных лиц необходимо с самого начала преобразования ИТ и должно продолжаться в течение всего процесса преобразования.
  • Запланируйте интеграцию с другими процессами. Без интеграции вы не сможете достичь оптимальных результатов.
  • Выбирайте технологические решения в области управления услугами в учетом перспектив дальнейшего развития.
  • Инвестируйте в корпоративную стратегию управления данными в области управления услугами.

Авторы

Аллан Монтезон
Независимый консультант
Аллан Монтезон (Allan Montezon), известный как afmPRAXIS, является консультантом по вопросам стратегии, операционной деятельности, развития лидерства и последовательного улучшения с целью достижения желаемых результатов как для отдельных лиц, так и для компаний. Ранее Аллан работал в Northwestern Mutual. Его пригласили на работу в 1999 году для того, чтобы он создал первый комитет по контролю изменений в компании. В течение значительного времени он возглавлял работу по внедрению принципов ITIL и совершенствованию работы ИТ-подразделения с использованием сервисного подхода. В момент выхода на пенсию в июне 2012 он был ответственным в Northwestern Mutual за деятельность, связанную с преобразованием услуг в ИТ-департаменте. Аллан был со-учредителем Wisconsin Local Interest Group национального отделения ITSM-форума, в работе которого он принимает участие до сих пор в качестве бывшего председателя. Аллан имеет 25-летний опыт работы в области страхования. Он получил степень бакалавра в University of Wisconsin-Milwaukee по специальности «Экономика», а также степень магистра наук в области управления в Cardinal Stritch University. Он также обладает Distinguished Professional of Service Management (DSM) и Fellow, Life Management Institute (FLMI).

Гаурав Униял
Главный консультантInfosys
Гаурав Униял (Gaurav Uniyal) является главным консультантом в Infosys Limited и имеет большой опыт ведения крупных проектов в области управления услугами. Его опыт работы в ИТ-индустрии охватывает области стратегического консалтинга в управлении услугами, преобразования процессов, моделирования данных, руководства в сфере управления услугами и ведения деятельности по последовательному улучшению услуг. Гаурав Униял работал с несколькими компаниями, входящих в список «Fortune 500», в рамках выполнения работ по определению их стратегии в области управления услугами, реализации их стратегии, а также управления крупными программами по внедрению практик управления услугами.



Помогите своим коллегам быть в курсе интересных новостей! Поделитесь!
Документ без названия


 

Приглашаем принять участие
в воркшопе ITSM Labs
баннер


баннер


баннер


Партнеры itSMF России



 Директор информационной службы
 

Information Management

Открытые системы



Московское отделение ISACA

ABPMP Russian Chapter

GlobalCIO

СоДИТ

SPb CIO Club — партнер itSMF России

Высшая школа бизнес-информатики Государственного университета – Высшей школы экономики (ВШБИ)

МИИТ

ГУУ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Факультет ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова

Московский институт электроники и математики (МИЭМ)

Институт информационных бизнес систем



Блоги: