itSMF Russia :: Ассоциации организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» баннер
НОВОСТИ УЧАСТИЕ В АССОЦИАЦИИ ОБ АССОЦИАЦИИ БИБЛИОТЕКА СОБЫТИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ ТРЕБУЮТСЯ СПЕЦИАЛИСТЫ БЛОГИ НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

 

поделиться

Присоединиться к ITSM сообществу


Состав itSMF Russia


баннер

 

 


книжный магазин itSMF



Подпишитесь на новости ITSM-сообщества

* обязательные поля
Архив рассылок >>>



facebook linkedin баннер twitter



Реестр аккредитованных учебных центров, работающих в Российской Федерации и имеющих право проводить обучение по утвержденному списку курсов ITIL®


Manager’s Certificate in IT Service Management Список ITIL Expert'ов и сервис-менеджеров России и стран СНГ



Список российских профессионалов сервис-менеджмента, обладателей сертификатов priSM




Работа для Вас: актуальные вакансии


Джеймс Финистер. В будущее — с интеграцией сервисов
Untitled Document

Автор:  Джеймс Финистер

Одно из важнейших изменений в области аутсорсинга в последние годы — это переход к стратегиям, до некоторой степени сходным друг с другом, которые можно обозначить общим термином «интеграция сервисов» (service integration, SI). Эти стратегии оказывают серьезное влияние на то, как управление сервисами осуществляется собственными ИТ-отделами организаций и внешними поставщиками. Соответственно затрагивается и то, как сервисы воспринимаются заказчиками и пользователями. Что же такое интеграция сервисов, чем она привлекает организации и каково влияние SI на ITSM в случае успешного внедрения?

Что такое SI

Единого мнения о том, что собой представляет SI, нет. Между некоторыми подходами мало общего, но их можно обоснованно отнести к SI. На самом простом уровне SI можно определить следующим образом:

«Интеграция сервисов — это когда поставщик услуг, частично или полностью выполняющий роль традиционной организации по управлению сервисами, управляет уровнями сквозных сервисов, предоставляемых многими провайдерами».

Ключевой аспект SI в том, что интегратор сервисов играет роль «виртуального» участника собственной ИТ-службы организации. Парадигма модели SI включает в себя следующие элементы:

  • интегратор берет на себя коммерческие риски по доставке сервисов в обмен на вознаграждение, зависящее от результата;
  • принцип plug-and-play по отношению к работе с поставщиками: провайдеров можно быстро менять, а существующие должны эффективно взаимодействовать;
  • интегратор сервисов обладает максимальными полномочиями в отношении других поставщиков;
  • ответственность интегратора за обновление и трансформацию процессов предоставления сервисов.

Ни один из этих элементов по отдельности не является чем-то новым. На деле многие реализации SI оказываются гораздо менее стратегическими по уровню предоставленных полномочий. Например, как правило, по контракту интегратор может нести ответственность только за результативность контроля за другими поставщиками и ведение соответствующей отчетности. Контракты с другими поставщиками могут заключаться самой клиентской организацией, а интегратор при этом будет выполнять роль управляющего посредника. Во многих случаях другие поставщики работают в рамках технически изолированных доменов, не конкурируя друг с другом. Есть даже организации, в которых говорят о предоставлении «внутреннего решения SI», в связи с чем возникает вопрос: а может, интеграция сервисов больше нужна для устранения каких-то проблем, чем сама по себе?

Чем привлекательна SI

Ясно, что во многих организациях внедряют решения SI по совету внешнего консультанта; некоторые наблюдатели называют интеграцию сервисов решением в поисках проблемы. Анализ организаций, внедряющих SI, указывает на существование четких факторов, которые подталкивают их к данному подходу. Среди этих факторов:

  • неспособность разобраться, насколько эффективно поставщики выполняют требования заказчиков в сложных моделях формирования ценности, созданных организацией;
  • отсутствие необходимого опыта управления множеством контрактов и соглашениями об уровне обслуживания, регулирующими сквозные сервисы;
  • работа индивидуальных поставщиков соответствует оговоренному в контрактах уровню обслуживания, однако в целом заказчик и пользователи сервисом не удовлетворены;
  • желание добиваться совершенствования во взаимодействии поставщиков сервисов.

В теории все эти задачи можно решить с помощью традиционных лучших практик ITSM, но у интегратора сервисов есть преимущества в виде инструментальных средств и навыков, а в некоторых случаях и уже налаженных контрактных взаимоотношений, которые недоступны собственной команде заказчика, ответственной за управление сервисами. Например, крупный поставщик услуг аутсорсинга, выполняющий роль интегратора сервисов, сможет задействовать свои глобальные альянсы с другими поставщиками.

Ряд проектов SI был отменен из-за того, что ИТ-департамент не смог предоставить убедительное экономическое обоснование для топ-менеджеров. Последние, в частности, могут не понимать, почему функции SI должен выполнять внешний интегратор сервисов, а не менеджеры собственной ИТ-службы. Преимущества SI для бизнеса должны оцениваться в традиционных терминах снижения расходов, улучшения качества, инновационности и повышения уровня гарантий.

Как добиться успеха SI

С ростом зрелости рынка интеграции сервисов становится проще оценивать успех соответствующих внедрений, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Очевидно, что SI — не универсальное решение; это подход, который нужно адаптировать с учетом нынешнего и планируемого уровня зрелости управления сервисами в организации, а также ее отношения к рискам и инновациям. Приведем основные факторы хорошо продуманного подхода к SI:

  • абсолютная ясность ролей, обязанностей и полномочий всех участников и полное взаимопонимание между ними;
  • риски, связанные с интегратором сервисов, должны соответствовать уровню его полномочий в отношении других поставщиков;
  • необходим четкий план на весь срок действия контракта SI, нацеленный на принесение пользы бизнесу;
  • целевая операционная модель SI должна разрабатываться таким образом, чтобы охватывать собственную ИТ-службу организации, интегратора сервисов и других поставщиков, а не с расчетом на то, что интеграция сервисов станет надстройкой над существующей структурой;
  • интегратор сервисов должен обеспечить полную прозрачность данных и информации, чтобы во всей модели создания ценности была «единая версия истины» (single version of the truth, SVOT — концепция централизованного хранения данных. – Прим.перев.);
  • важным элементом является создание действительно сквозного представления сервисов для заказчиков, для чего архитекторы сервисов должны пользоваться фреймворками, такими как OBASHI (фреймворк для моделирования зависимостей и потоков данных между бизнесом и ИТ-активами и ресурсами в контексте бизнеса. — Прим. перев.).

Польза будет максимальной, если провайдер SI является поставщиком с наивысшим уровнем собственной заинтересованности, а не просто интегратором сервисов. Необходимую независимость интеграции сервисов можно обеспечить соответствующими моделями управления и подотчетности.

ITIL, ISO 20000 и другие методологии и руководства нельзя применять «как есть». Если потребовать от интегратора сервисов «соответствия ITIL 2011», этого не будет достаточно для гарантии получения желаемых результатов. Поток работ в рамках процесса должен быть оптимизирован с учетом различных задач, выполняемых сервисами по всей модели формирования ценности. В среде интеграции сервисов весьма полезными будут такие методики, как lean (методология разработки ПО, использующая методы бережливого производства. – Прим. перев.) и теория ограничений (Theory of Constraints, TOC — популярная методология менеджмента, разработанная в 1980-е годы Элияху Голдраттом, в основе которой лежит нахождение и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом. – Прим. перев.).

ИТ-служба, интегратор сервисов и другие поставщики должны стремиться к созданию единой среды взаимодействия, а не строить модель, основанную на антагонизме.

Об авторе

Джеймс Финистер — руководитель по консалтингу в области интеграции сервисов и руководства ИТ компании Tata Consultancy Services в регионе EMEA.
Финистер занимается вопросами управления ИТ-сервисами со времени выхода первой версии ITIL в качестве преподавателя, консультанта и практика. Является участником комитетов BSI/ISO, отвечающих за стандарты ISO/IEC 20000 и ISO 38500. Он также один из ведущих подкаста ITSM Weekly Podcast Rest of the World Edition и участник-основатель движения Back2ITSM. Twitter — @JimboFin.
James Finister. Service Integration: Sourcing for the Future. At Your Service, Volume 2, Issue 3, October 2012

Все права сохранены. Перевод публикуется с разрешения itSMF International в рамках партнерства издательства «Открытые системы» и itSMF Russia

Оригинал перевода
и другие интересные материалы
опубликованы на ITSM-портале
издательства "Открытые системы"



Помогите своим коллегам быть в курсе интересных новостей! Поделитесь!
Документ без названия


 

Приглашаем принять участие
в воркшопе ITSM Labs
баннер


баннер


баннер


Партнеры itSMF России



 Директор информационной службы
 

Information Management

Открытые системы



Московское отделение ISACA

ABPMP Russian Chapter

GlobalCIO

СоДИТ

SPb CIO Club — партнер itSMF России

Высшая школа бизнес-информатики Государственного университета – Высшей школы экономики (ВШБИ)

МИИТ

ГУУ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Факультет ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова

Московский институт электроники и математики (МИЭМ)

Институт информационных бизнес систем



Блоги: