itSMF Russia :: Ассоциации организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» баннер
НОВОСТИ УЧАСТИЕ В АССОЦИАЦИИ ОБ АССОЦИАЦИИ БИБЛИОТЕКА СОБЫТИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ ТРЕБУЮТСЯ СПЕЦИАЛИСТЫ БЛОГИ

баннер

 

баннер

 

поделиться

 

поделиться

Присоединиться к ITSM сообществу


Состав itSMF Russia

 


книжный магазин itSMF



Подпишитесь на новости ITSM-сообщества

* обязательные поля
Архив рассылок >>>



facebook linkedin баннер twitter



Реестр аккредитованных учебных центров, работающих в Российской Федерации и имеющих право проводить обучение по утвержденному списку курсов ITIL®


Manager’s Certificate in IT Service Management Список ITIL Expert'ов и сервис-менеджеров России и стран СНГ



Список российских профессионалов сервис-менеджмента, обладателей сертификатов priSM




Работа для Вас: актуальные вакансии


Джонатан Нитак. Вызов подкрепления
Untitled Document

Когда полицейские попадают в сложные ситуации, первое, что они делают, — вызывают подкрепление. Так как в последние несколько лет произошли большие изменения в сфере управления ИТ-сервисами, соответствующим специалистам приходится участвовать целом в ряде довольно сложных областей бизнес-деятельности. Раньше ключевыми задачами ИТ-подразделения были результативность и ограничение расходов; основной приоритет отдавался тактике в ущерб стратегии. С выпуском ITIL v3 и ее обновления от 2011 года управление ИТ-сервисами продолжило развитие, охватывая теперь и стратегические задачи. И это чрезвычайно важно — тактический успех не имеет смысла, если не определена стратегия. Для ИТ-сервисов логично наличие жизненного цикла, начальные этапы которого критически важны для общего успеха сервиса. Однако предпринять верные шаги на этих ранних этапах не всегда легко, особенно для специалиста по управлению сервисами, имеющего опыт в основном в процессах эксплуатации сервисов.

В процессах эксплуатации сервисов есть элементы поддержки пользователей, однако в остальном эксплуатация сервисов ориентирована на «вещи» — сервисные активы. Сложность разработки сервисной стратегии, проектирования сервисов и преобразования сервисов обусловлена тем, что для этих этапов требуется совершенно иной набор навыков. Самое серьезное отличие в том, что на этих стадиях уделяется больше внимания людям и общению с ними. Работу на этих стадиях нельзя выполнять в одиночку, и идеальными помощниками будут бизнес-аналитики. Большинство специалистов по управлению сервисами имели дело с бизнес-аналитиками. Однако бизнес-анализ — это относительно новая, все еще развивающаяся предметная область. Часто о возможностях бизнес-аналитиков не знают или не понимают их. Профессия бизнес-аналитика поддерживается Международным институтом бизнес-анализа, в котором разработали «Свод знаний по бизнес-анализу» (Business Analysis Body of Knowledge, BABOK). Многие задачи, изложенные в этом руководстве, хорошо согласуются с процессами, составляющими жизненный цикл управления сервисами. Рассмотрим, как бизнес-аналитик может помочь на некоторых стадиях жизненного цикла сервисов.

Разработка сервисной стратегии

К этому этапу ответственный за управление сервисами, если он имеет навыки преимущественно в области процессов эксплуатации сервисов, может быть подготовлен меньше всего. Сервисная стратегия — этап наименее технический по своей сути, но при этом самый ответственный. Его важнейшие задачи — понимание бизнес-стратегии и проектирование особенностей сервиса, которые принесут пользу с точки зрения этой стратегии. Бизнес-аналитики решают эти задачи в рамках анализа предприятия. Чем могут быть полезны навыки бизнес-анализа на данном этапе?

Заинтересованные лица. В осуществлении этого этапа обычно участвуют руководители верхнего эшелона. Если перед ними не удастся выставить проект в выгодном свете, то он будет быстро свернут. Бизнес-аналитики имеют большой опыт в анализе заинтересованных сторон и управлении ими. К тому же у них могут быть связи среди топ-менеджеров, что может пригодиться на этой стадии.

Методы. В арсенале бизнес-аналитика есть ряд методов, которые можно применить на данной стадии. В их числе — мозговой штурм, анализ решений, оценка и функциональная декомпозиция. Чтобы сопоставить результативность организации с показателями конкурентов или средними по отрасли, можно прибегнуть к сравнительному тестированию. Один из самых мощных методов стратегического планирования — ситуационный (SWOT) анализ.

Проектирование сервиса

Проектирование сервиса — это стадия, на которой бизнес-аналитики всегда вносят значительный вклад. Многие даже ошибочно считают, что это единственная стадия, на которой может помочь бизнес-анализ. «Дьявол кроется в деталях», и именно бизнес-аналитик сможет в этих деталях разобраться. Забота аналитика — определить соответствие сервиса требованиям, таким как готовность к использованию и соответствие целям. В терминах BABOK это называется анализом требований. Сбор информации о требованиях, управление ими и их сообщение — непростые задачи. В то же время недоработки в требованиях — причина номер один, по которой проваливаются проекты. Бизнес-аналитик поможет эти недоработки устранить.

Заинтересованные лица. На этом этапе — две группы заинтересованных лиц: заинтересованные лица со стороны бизнеса, которые будут использовать сервис, и команда технических специалистов, которой предстоит его реализовать. Как профессионал с сильными коммуникационными и аналитическими навыками, бизнес-аналитик лучше всех способен помочь этим двум группам найти общий язык, чтобы проектирование сервиса могло успешно продвигаться вперед.

Методы. Для многих бизнес-аналитиков это самая приятная часть работы. Помогая на этой стадии, бизнес-аналитик может пользоваться целым рядом проверенных высокоэффективных методов. В их числе разработка критериев приемлемости и оценки, анализ рисков и анализ документов. Одним из самых распространенных методов выяснения требований являются интервью с участниками. Кроме того, никто не может провести семинар по требованиям лучше, чем это сделает бизнес-аналитик. На таких семинарах можно не только идеально выработать требования, но и заинтересовать проектом участников.

Преобразование сервиса

На этом этапе обычно происходит первое знакомство более широкого сообщества пользователей с сервисом. Негативные впечатления, сложившиеся в самом начале эксплуатации, часто бывает невозможно исправить. Этот этап труден для специалистов по управлению сервисами, поскольку здесь обычно довольно высок уровень технических сложностей. Но пока вы по уши зарылись в базу данных конфигурационного управления, уделяет ли кто-то внимание людям? Многие из них сопротивляются переменам; пока вы сосредоточены на самом решении, бизнес-аналитик может разъяснить сотрудникам суть преобразований. На этой стадии у бизнес-аналитика немало различных задач, большинство из которых относятся к области оценки и аттестации решения.

Заинтересованные лица. Некоторые заинтересованные лица будут не готовы к переменам. Что еще хуже, они, возможно, не будут знать о своей неготовности, да и сам специалист по управлению сервисами иногда не знает об этом. Бизнес-аналитик может провести оценку состояния организации, чтобы выяснить, готовы ли ее сотрудники к тому, что им предстоит получить. Бизнес-аналитик также может разработать временные требования, которые действуют только в период перехода от одного решения к другому.

Методы. Ввод нового сервиса в эксплуатацию — тяжелый период для всех участников. Бизнес-аналитик может обеспечить поддержку на этом этапе с использованием критериев приемлемости, диаграмм потока данных и фокус-групп. Организационные модели и модели процессов помогут уточнить, какое влияние переход окажет на людей и процессы. Соответствующий заблаговременно проведенный анализ способен спасти от «недели ада», в ходе которой спешно устраняются обнаруженные проблемы.

Постоянное совершенствование сервиса

Постоянное совершенствование нравится многим специалистам по управлению сервисами своей количественной природой. Приятно измерить, внести усовершенствования и снова измерить для выяснения результатов. Всегда есть объективный результат, чаще всего положительный. К сожалению, именно из-за этой особенности внимание специалиста заостряется только на параметрах, легко поддающихся измерению. Но верные ли метрики выбраны? В задачи бизнес-аналитика входит оценка производительности решения. На этом этапе он может помочь в подготовке новых метрик, особенно тех, которые предложат сами участники.

Заинтересованные лица. Когда сервис выходит на этап рабочей эксплуатации, всегда удивительно наблюдать, до чего неожиданными способами участники пользуются им. Это мир незадокументированных обходных решений, записок-напоминаний на мониторе и нестандартных процессов. Такое происходит во всех организациях. По сути, без этого многие сервисы и не выполняли бы свои задачи. Для специалистов по управлению сервисами может быть непросто увидеть эти явные возможности для усовершенствований.

Методы. Чтобы найти эти жемчужины, иногда нужен свежий взгляд. При оценке производительности решения бизнес-аналитик снова возвращается к задачам сбора информации и управления требованиями, но в данном случае анализируется уже активное решение. Для этого этапа отлично подойдет метод наблюдения. Участники часто не могут отличить обходное решение от специально разработанной функциональности сервиса. Превратить мнения участников в количественные оценки можно с помощью анкетирований. И наконец, инструменты анализа решений способны помочь в выборе подхода к совершенствованию.

Рост применения бизнес-анализа

По мере усложнения ИТ-сервисов возрастает важность общения с их пользователями и разработчиками, а значит, и важность практики бизнес-анализа. По данным Statistics Canada, количество трудоустроенных бизнес-аналитиков в стране в 2010 году выросло по сравнению с 2009-м на 38%. А число участников Международного института бизнес-анализа за период с 2004 года по настоящее время увеличилось с нуля до 25 тыс. Этот рост подпитывается существующей в отрасли большой потребностью в координационных, коммуникативных и аналитических навыках. Это именно те навыки, которые помогут в управлении сервисом на протяжении его жизненного цикла. В лице бизнес-аналитика специалисты по управлению сервисами могут найти и друга, и союзника. Обе группы профессионалов ориентируются на принесение пользы бизнесу. У них общие взгляды и участники. Что наиболее важно, они владеют взаимодополняющими наборами навыков. Ведя сервис по жизненному циклу, не забывайте вызывать подкрепление. Найдите бизнес-аналитика — единомышленника, который поможет вашим сервисам развиваться.

Jonathan NituchОб авторе
Джонатан Нитак (Jonathan Nituch) — сертифицированный специалист по бизнес-анализу, управлению проектами и ITIL. Он занимает пост вице-президента по операциям в канадской ИТ-компании Fortress Technology Planners (www.ftpinc.ca). Ее разработчики проектируют на заказ инфраструктурные и программные ИТ-решения, глубоко анализируя бизнес-потребности и требования заказчика. Нитуч преподает бизнес-анализ и управление проектами в колледжах Sheridan и Conestoga.

Jonathan Nituch . Call for Backup — How a Business Analyst Can Help With Your Service Lifecycle. At Your Service, Volume 2, Issue 3, October 2012

Все права сохранены. Перевод публикуется с разрешения itSMF International в рамках партнерства издательства «Открытые системы» и itSMF Russia (www.itsmforum.ru)



Помогите своим коллегам быть в курсе интересных новостей! Поделитесь!
Документ без названия


 

Приглашаем принять участие
в воркшопе ITSM Labs
баннер


баннер


баннер


Партнеры itSMF России



 Директор информационной службы
 

Information Management

Открытые системы



Московское отделение ISACA

ABPMP Russian Chapter

GlobalCIO

СоДИТ

SPb CIO Club — партнер itSMF России

Высшая школа бизнес-информатики Государственного университета – Высшей школы экономики (ВШБИ)

МИИТ

ГУУ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Факультет ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова

Московский институт электроники и математики (МИЭМ)

Институт информационных бизнес систем



Блоги: