itSMF Russia :: Ассоциации организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» баннер
НОВОСТИ УЧАСТИЕ В АССОЦИАЦИИ ОБ АССОЦИАЦИИ БИБЛИОТЕКА СОБЫТИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ ТРЕБУЮТСЯ СПЕЦИАЛИСТЫ БЛОГИ

баннер

 

баннер

 

поделиться

 

поделиться

Присоединиться к ITSM сообществу


Состав itSMF Russia

 


книжный магазин itSMF



Подпишитесь на новости ITSM-сообщества

* обязательные поля
Архив рассылок >>>



facebook linkedin баннер twitter



Реестр аккредитованных учебных центров, работающих в Российской Федерации и имеющих право проводить обучение по утвержденному списку курсов ITIL®


Manager’s Certificate in IT Service Management Список ITIL Expert'ов и сервис-менеджеров России и стран СНГ



Список российских профессионалов сервис-менеджмента, обладателей сертификатов priSM




Работа для Вас: актуальные вакансии


Бережливое производство не равно Lean Production
Untitled Document

Сегодня одна из моих коллег посетила вебинар громко звучащей консалтинговой компании на тему "Внедрение Бережливого Производства. Методика Дэнниса Хоббса". Ее эмоциональный рассказ напомнил мне эпизод статьи из последнего номера "Секрета фирмы":

"В прошлые времена девелоперы считали, что рынок растет благодаря их мозгам. А он рос сам по себе",— признает Теряев. Теперь в Rodex Group, которая включает в себя также производственные активы, вспомнили о принципах бережливого производства. Например, компания купила в разгар кризиса мобильный бетонный завод за $500 тыс., который попеременно работает на шести ее проектах в Подмосковье. В чем экономия? "Раньше приезжал с завода миксер, например, с четырьмя кубами цемента. Три с половиной куба выливали в фундамент, а полкуба оставалось. Начинали изобретать, куда же его деть,— описывает дилемму Теряев.— В итоге выливали туда, где он, может, только через полгода понадобится. А деньги заморожены".

Раньше я удивлялась, откуда берутся в головах изучающих lean такие фривольные его трактовки. Сегодня я узнала, что этому способствуют… консультанты. Только совсем недавно, размахивая трудами Майкла Портера перед генеральными директорами, мы преодолели (хочется верить) повсеместную установку "целью бизнеса является прибыль" (прибыль — побочный эффект от успешно реализованной верной стратегии), и вот снова-здорово. Теперь неизвестно, сколько сил придется потратить на разъяснения и переобучение.

Бережливое производство от консультантов недеминговской школы и Lean Production — совершенно разные вещи. Коллега, когда поняла, что речь на вебинаре идет не о том, попросила договориться об определениях, и ведущий… пошел искать определение среди цитат Таичи Оно — отца TPS (производственной системы Тойоты). Он даже его почти нашел, но…

Наших курсистов мы муштруем так, чтобы они среди ночи могли проснуться и сказать определение Lean: "Бережливое производство — это кастомизированный поток вытягивания ценности для потребителя". И ключевое слово кастомизированный. Бережливое производство — это не экономия / бережливость / рачительность или что еще. Снижение потерь, удешевление и экономия — это следствия из него. Следствия из процесса и сам процесс — не одно и то же.

Бережливое производство — это альтернатива массовому производству, принципиально новая, революционная парадигма, для умов большинства производственников пока непостижимая. Для них еще делать большими партиями дешевле, чем поштучно. Цена единицы продукции при массовом производстве ниже. И его радетели не могут понять, как можно выпустить 2 машины, переналадить, 5 машин, переналадить, 3 машины, и все они, будучи разными, будут исключительного качества и дешевле, чем если бы их выпускали на потоке Форда по 5 000 штук каждой.

Но консультанты ни слова не скажут вам о кризисе массового производства, и вы скоро поймете почему.

Во главу угла системы Lean (в ее неиспорченном виде) поставлен Потребитель. Последователи Lean осознают, что в их карманах, как и в карманах их работодателей, лежат деньги покупателей/потребителей/клиентов. И, в конечном счете, это клиент голосует большим пальцем на кошельке  — вниз или вверх. Если клиент хочет 5 штук красных, и 3 зеленых завтра, а есть только черные, то надо дать 5 красных и 3 зеленых. Хотели схитрить, положили на склад всех цветов по паре на всякий случай? Но клиенту-то надо не два по два, ему надо пять и три. И завтра. Как его удовлетворить и остаться в выигрыше? Ответом на этот социально-экономический вызов всеобщей кастомизации спроса и стала методология Lean Production.

Когда Оно говорил: «Следовать Lean – это доставлять клиенту то, что он хочет, сколько хочет и когда хочет», он имел ввиду вовсе не то, что повторяют тут и там с такой пугающей частотой. В системе ценностей создателей Lean — инструмент обеспечения клиенториентированности фирмы.

Ирония в том, что именно наш научный патрон Ю. П. Адлер является отцом словосочетания "Бережливое производство". Если бы Юрий Павлович перевел Lean как-то иначе, то, возможно сейчас мы имели бы проблемы с пониманием "скудного" или "тощего" производства.

Чтобы опошлить идею Lean, достаточно убрать из этой симфонии всего два голоса.

- Первый – голос Потребителя. Не вспоминайте о клиенте, не применяйте QFD (структурирование функции качества), уничтожьте маркетинг, заткните уши – все, добыча для горе-консультантов готова.

 — Второй голос – голос Деминга*. Ограничьтесь математикой, подвигайте станки, урежьте финансирование, не вспоминайте 14 пунктов, игнорируйте импрувмент и культурный аспект – вот вы и внедрили «бережливое» производство. Сэкономленное унесли консультанты.

Однако странно, скажете вы. Книгу Вумека и Джонса «Бережливое производство» все читали. Допустим, не все поняли. Но зачем консультантам такие подмены Бабеля на Бебеля?

Потому что целью деятельности консультантов является выживание, заработок. Если бы они действительно хотели вашего процветания, то взяли бы на себя и часть ответственности за это и прожили бы вместе с вами (а не рядом с вами) годик-два. Агитировать собственников за клиенториентированность – дело недоходное. Собственники понимают только цифры. "Вложил дулю – получил пригоршню" –  базовая логика. Следовательно, чтобы зарабатывать на модной идее, надо, не касаясь больных зон (маркетинг, клиентов, качество управления и т. д.) того, кто платит, показать ему, как можно вкладывать меньше, а получать больше. Устранение муда в такой системе координат будет равно борьбе с бездорожьем и разгильдяйством, капающим краном и слитым в канаву лишним бетоном.

И перестраивают фабрики, не догадываясь о том, насколько внедрение Lean затратная штука. Дают гарантии ключевым клиентам, руководствуясь только предположением о том, что поставщики умеют работать по системе "Точно вовремя". Начинают строить заводы ("изначально бережливые"), не имея перед собой не то, что выверенной цифры (см. Голдрата), а даже внятного финансового менеджмента в компании. Сюда же одновременно тянут за уши ISO 9000 и экологические инициативы. Высвобождают время сотрудников, не объяснив им, чем простой отличается от ожидания. Внедряют 5S из-под палки, не особо тревожась из-за отсутствия упорядочения в системе менеджмента. Внедряют ISO 9000 (стандарт нельзя внедрить, ему можно соответствовать), по дороге упоминая кайдзен. И т.д и т.п.

Пугает не дремучесть нашего отставания (незнание чего-то не порок, было бы желание узнать), ужасают универсальность, неистребимость и непобедимость русской национальной традиции непременно испортить рецептуру любой чужой идеи, даже не попробовав ее на вкус в первозданном виде. В этом мы являемся полной противоположностью японцам, которые собирают по миру плохо лежащие и не оцененные идеи и делают из них первоклассные вещи. Мы берем первоклассные вещи и… Соедините это с американским искусством проповедовать (в России говорят «впаривать») и вы получите гремучий коктейль "А-ля Хоббс".

Поэтому, когда вы вступаете в диалог с кем бы то ни было на тему Lean, попросите его дать определение, как он понимает то, о чем говорит. И сразу подписывайте чек, если услышите:

"Бережливое производство – научно и математически обоснованный подход организации производства продукции за сумму отрезков времени, добавляющих ценность и необходимых для изменения формы, размера или функции продукта. Основная задача – балансировка ресурсов для увеличения производительности".


Ибо сказано: "Самое дорогое на свете — это глупость, за нее дороже всего приходится платить".

* См. также книгу Генри Нива "Пространство доктора Деминга"

Оригинал статьи >>>



Помогите своим коллегам быть в курсе интересных новостей! Поделитесь!
Документ без названия


 

Приглашаем принять участие
в воркшопе ITSM Labs
баннер


баннер


баннер


Партнеры itSMF России



 Директор информационной службы
 

Information Management

Открытые системы



Московское отделение ISACA

ABPMP Russian Chapter

GlobalCIO

СоДИТ

SPb CIO Club — партнер itSMF России

Высшая школа бизнес-информатики Государственного университета – Высшей школы экономики (ВШБИ)

МИИТ

ГУУ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Факультет ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова

Московский институт электроники и математики (МИЭМ)

Институт информационных бизнес систем



Блоги: