itSMF Russia :: Ассоциации организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» баннер
НОВОСТИ УЧАСТИЕ В АССОЦИАЦИИ ОБ АССОЦИАЦИИ БИБЛИОТЕКА СОБЫТИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ ТРЕБУЮТСЯ СПЕЦИАЛИСТЫ БЛОГИ

баннер

 

Присоединиться к ITSM сообществу


Состав itSMF Russia

 

баннер

 

 


книжный магазин itSMF



Подпишитесь на новости ITSM-сообщества

* обязательные поля
Архив рассылок >>>



facebook linkedin баннер twitter



Реестр аккредитованных учебных центров, работающих в Российской Федерации и имеющих право проводить обучение по утвержденному списку курсов ITIL®


Manager’s Certificate in IT Service Management Список ITIL Expert'ов и сервис-менеджеров России и стран СНГ



Список российских профессионалов сервис-менеджмента, обладателей сертификатов priSM




Работа для Вас: актуальные вакансии


Дмитрий Горбачев: «В модели аутсорсинга выигрывают все стороны»
Untitled Document
Автор: Дмитрий Шульгин
Опубликовано 06 августа 2009 года

Осенью 2007 года ОАО «СИБУР Холдинг» начал проект по выводу на аутсорсинг направлений ИТ, связь и автоматизация. Мы попросили Дмитрия Горбачева, ИТ-директора компании «СИБУР», рассказать о ходе выполнения проекта и о полученных на сегодняшний день результатах.

 

Расскажите, что собой представляет проект, что послужило причиной? Кто был инициатором предложенных изменений?

Проект заключается в организации аутсорсингого обслуживания в части ИТ, связь, АСУ ТП и КИП. В ходе проекта была создана специализированная компания ИТСК, являющаяся дочерним предприятием «СИБУРа» и «Газпром нефти». В ИТСК был переведен практически весь производственный персонал, связанный с оказанием услуг по направлениям ИТ, связь и автоматизация. На предприятиях СИБУР были созданы Службы заказчика услуг, которые представляют собой компактные подразделения, выполняющие функции по управлению и развитию ИТ. Фактически, функции управления остались в СИБУРе, а функции непосредственного оказания услуг в части ИТ, связь, АСУ ТП, КИП переданы в аутсорсинговую компанию.

Сейчас проект в СИБУРе находится в завершающей стадии: определены объекты обслуживания, создан справочник услуг, заключены SLA и контракты, в ИТСК переведено около двух тысяч сотрудников, до конца года планируется перевести еще 460 специалистов.

Существует несколько  предпосылок создания аутсорсинга в такой конфигурации:

·         Во-первых, сам по себе аутсорсинг позволяет сделать прозрачными модель управления ИТ, затратами и качеством услуг.

·         Во-вторых, очевидно, что интеграция схожих функций в объединенном центре обслуживания повысит их эффективность.

·         В-третьих, для аутсорсинговой компании такой подход позволяет быть более «рыночной», т.к. нет жесткой привязки к одному заказчику.

·         В-четвертых, за счет большого объема услуг и широкой географии можно получить дополнительный экономический эффект.

 

Расскажите, каковы были цели проекта?

Главная цель осуществления проекта – повышение эффективности деятельности по выделенным направлениям (ИТ, связь и автоматизация). В качестве отдельной цели, которую мы преследовали, можно выделить сокращение времени и усилий топ-менеджмента компании на управление «ИТ-кухней». Для «СИБУР» нефтехимия является профильным видом деятельности. ИТ, связь, АСУ ТП, КИП – это жизненно важные аспекты деятельности компании, поскольку они обеспечивают поддержку основного бизнеса, но они не являются основными.

Одной из наших первоочередных задач было создание прозрачной модели взаимодействия в рамках предоставления услуг. В случае, когда подразделение, оказывающее услуги, находится внутри компании, очень дорого и сложно выстроить прозрачную и понятную модель формирования стоимости услуг. Когда мы используем аутсорсинг, то возникают понятия услуги, измеримых параметров качества и объема услуг, формируются инструменты, которые позволяют управлять качеством и затратами на услуги. Соответственно, управление затратами на услуги становиться прозрачным и доказуемым.

Для оценки эффективности данного проекта используется показатель снижения затрат на сервисы, потребляемые компанией.

– Скажите, какова доля участия «Газпром нефти» в этом проекте?

ИТСК является совместным предприятием «СИБУРа» и «Газпром нефти», – классический случай СП. И «СИБУР», и «Газпром нефть» привнесли в этот проект свои ресурсы: создали команду, сделали необходимые финансовые вливания, выделили сервисы своих предприятий и осуществили перевод людей в ИТСК. Проект осуществлялся на паритетных началах, и команда, работавшая над этим проектом, была совместной, что позволило нам сократить издержки на работы по проектированию изменений и на сам переход к новой модели оказания услуг.

 

– Насколько сложно было выполнить этот проект с точки зрения «человеческого фактора», принимая во внимание, что это происходило на фоне слияния культур двух компаний?

Сложность этого проекта не только в том, что перевод сотрудников в ИТСК осуществлялся из двух групп компаний. На каждом из десятков предприятий, расположенных по всей стране (ОАО «СИБУР Холдинг» объединяет на сегодняшний день 34 предприятия, а у нашего партнёра ОАО «Газпром нефть» их 27), имеется своя производственная культура, свои принципы работы с персоналом.

Нам пришлось решать множество вопросов, связанных с преобразованием способов производства. Дело в том, что менталитет и сам способ производства услуг у сотрудника ИТ-службы, работающего внутри компании, имеет свои особенности: его деятельность носит неструктурированный характер. Когда процесс оказания услуг и оказывающий их персонал выводятся на аутсорсинг, то сразу появляется жесткая структурированность услуг, четкий учет рабочего времени, инцидентов, запросов на услуги и т. д.

Я бы сказал: причина большинства проблем, связанных с производственной культурой, – в изъянах технологии работы. Например, больной вопрос для многих российских предприятий – это отсутствие культуры учета запросов и инцидентов, связанных с ИТ, АСУ ТП, КИП. Если нет учета – то нет и управления. Сотрудники этих подразделений зачастую только устраняют инциденты, но не фиксируют их, что не позволяет системно изучать вопросы, определять корни проблем. Поэтому одной из первых наших задач было внедрение жесткой системы управления инцидентами.

Как только мы переводили сотрудников в ИТСК, они сразу же погружались в новые правила и методы работы. У сотрудников Служб заказчика, созданных на  предприятиях СИБУРа и «Газпром нефти» также появились новые задачи, принципы и инструменты работы. Безусловно, мы обучали их, и этот процесс будет продолжаться, пока все сотрудники не «включатся» в новое технологическое и управленческое поле.

Еще один важный аспект. Исторически сложилось, что на наших предприятиях, функционал сотрудников, занимавшихся ИТ, связью, АСУ ТП, КИП носил инженерный характер. Что это значит? Они умели работать, но не контролировали вопросы, связанные с экономикой и качеством сервисов.

Теперь же мы выделили службы заказчика, которые остались в рамках предприятий. Эти люди отлично разбираются в том, что, кому и когда нужно заказать, чтобы получить требуемую услугу; они также отвечают за развитие и текущие сервисы. Мы дали им в руки автоматизированные инструменты планирования, контроля, учета, научили их взаимодействовать с бизнесом и т. д. Соответственно, мы вывели из штата предприятий сотрудников, непосредственно производящих ИТ-услуги, и оставили там только управленцев. А поскольку они теперь выполняют новые функции, этих людей также пришлось обучать специфическим методам работы: управлению сервисами, определению правильного соотношения цена/качество услуги, планированию и управлению проектами.

 

– А как воспринимали свои новые обязанности сотрудники, оставшиеся на предприятиях?

С интересом ИТ-специалисты любят инновации и движение вперед. К тому же мы специально обучаем людей, объясняем, как работают новые модели, какие преимущества они дают, какие дополнительные возможности возникают для более эффективного управления и развития, в том числе и развития менеджерских навыков работников. Могу сказать, что новые функции управления сервисами не менее интересный и ответственный вид деятельности, чем их прежние должностные обязанности.

Это касается и персонала, перешедшего в ИТСК: сотрудники также начали нести дополнительную ответственность за свои действия. Раньше они были лишь вспомогательным подразделением «на бюджете», а сейчас работают в отдельной компании, основным бизнесом которой является оказание услуг в сфере ИТ. У них появились совершенно новые возможности: их профессионально обучают, им дают в руки новейшие информационные технологии. В конечном счете, все это сказывается на эффективности их работы, а значит, и на экономических показателях. Таким образом, в этой модели выигрывают все стороны, участвующие в этом проекте.

 

В какие временные сроки проходил проект? Какие основные этапы можно в нем выделить?

В ноябре 2007 года была разработана концептуальная операционная модель объединенного центра обслуживания, которая была представлена руководству компании. В этой модели получили свою реализацию все предпосылки и ожидания от перехода на аутсорсинг, о которых я уже рассказал. В марте 2008 года мы выступили на заседании правления компании «СИБУР» с концепцией, стратегией и тактикой реализации этого проекта и получили одобрение со стороны руководства на проведение детального обследования.

Наконец, в мае 2008 года проект стартовал. Все подготовительные работы велись в период с июня по декабрь 2008 года, а с 1 января 2009 года мы уже начали заключать свои первые соглашения с компанией ИТСК на оказание услуг. До апреля текущего года мы смогли выполнить основную часть работ по выводу на аутсорсинг услуг и персонала СИБУР.

Сейчас в ИТСК работают более 4 тысяч специалистов, обслуживающих предприятия двух групп компаний.

 

Что уже можно считать выполненным к сегодняшнему дню, и какие изменения еще предстоит выполнить в ходе завершения проекта?

– Мы провели всю работу, связанную с подготовкой и осуществлением перевода: выделили объекты обслуживания и необходимые услуги, разработали справочник корпоративных услуг, определили уровни качества и стоимость этих услуг, спроектировали и создали организационные структуры, укомплектовали их необходимым количеством персонала, определили регламенты взаимодействия и оказания услуг, заключили контракты. То есть все организационные, финансовые, юридические и технологические вопросы на сегодняшний день решены.

Мы даже сделали предварительную финансовую оценку проекта: экономия составила около 10%.

Сейчас у нас выполняется программа интеграции, которая направлена на обеспечение работ переходного периода и эффективного взаимодействия новых структур. Понимаете, какой бы ни была теоретическая модель проекта, практическое применение выявляет узкие места и вносит свои изменения. Поэтому очень важно построить систему, в которой все возникающие отклонения, проблемы и изменения на постоянной основе будут подвергаться анализу с последующей корректировкой, улучшением процессов взаимодействия. В рамках программы развития мы отработаем процедуры улучшения качества и эффективности оказываемых услуг.

Что дальше? На предприятиях, где уже полностью осуществлен вывод персонала, мы запускаем программу оптимизации затрат. Вот некоторые направления этой программы: разработка новых нормативов, которые заменят устаревшие нормативы 1986 года; централизация сервисов обеспечения связи; организация центров обработки данных и пр.

Программа рассчитана на один год, хотя уже сегодня мы видим перед собой пятилетнюю перспективу развития.

 

Объясните, разве при такой модели взаимодействия не возникают дополнительные звенья, стоящие между потребителями ИТ-услуг и ее производителем? Оправдывает ли вновь созданная структура возлагавшиеся на нее ожидания?

– Модель поведения «Я сам объясню системному администратору, что мне надо» – неэффективная трата ресурсов компании. Сотрудник (бухгалтер, инженер), напрямую взаимодействующий с ИТ-специалистом, просто не знает, как правильно поставить ИТ-задачу, как оценить эффективность предлагаемого решения, как обеспечить интеграцию с другими решениями и не расплодить «зоопарк».

Для меня это уже третий проект подобного рода, и накопленный опыт позволяет делать конкретные выводы. До вывода ИТ-услуг на аутсорсинг очень сложно измерять качество сервисов на предприятии. Как правило, качество работы ИТ-отделов на российских предприятиях измеряется не финансовыми показателями, а расхожей фразой: «Ну, у нас же все работает».

Мы провели исследование данной проблематики на предприятиях и пришли к выводу, что качество ИТ-услуг часто обеспечивается избыточными ресурсами. Обычно службы, связанные с оказанием услуг, имеют явную мотивацию на рост людских ресурсов и практически не занимаются оптимизацией затрат на качество сервиса.

Положим, возникает некий инцидент – ИТ-служба бросает все силы на его исправление, но при этом не проводит системного анализа с целью поиска и устранения причин его возникновения. А за отсутствие системного подхода приходится расплачиваться избыточными ресурсами. Часто и ИТ-инфраструктура создается с излишним запасом прочности, чтобы была возможность вывернуться в сложной ситуации. При таком подходе качество обеспечивается, но какой ценой?

Аутсорсинг позволяет устранить разрыв между качеством и стоимостью. В модели аутсорсинга мы сразу же выявляем объекты обслуживания, определяем необходимые для них сервисы и уровни этих сервисов, структурируем сервисы на комплексы выполняемых работ (или операций), оцениваем и нормируем необходимые ресурсы, как по продолжительности операцией, так и по квалификации специалистов. На базе этого возникает системное понимание самой услуг. А внедрение процедур управления инцидентами, проблемами, изменениями и уровнем сервиса и др. обеспечивает системный анализ инцидентов, проблем, сервисов.

Как результат этих мероприятий – детальное управление сервисами, снижение количества инцидентов, а, следовательно, уменьшение количества ресурсов, выделяемых для решения ИТ-задач. Для многих в России до сих пор западная практика, когда, например, один системный администратор управляет 500 серверами, является непонятным феноменом. Но при правильном планировании, при правильной организации всего процесса предоставления услуг можно добиться совершенного иного уровня эффективности.

В отношениях между аутсорсерами и предприятиями мы сознательно закладываем позитивный производственный конфликт интересов. Служба заказчика предприятия имеет бюджет и ожидания, связанные с качеством и стоимостью планируемых ИТ-услуг. Аутсорсер имеет свое понимание сервиса и свой взгляд на финансовую составляющую. И в этой ситуации возникает своего рода торг, в ходе которого и определяется, как можно обеспечить необходимое качество за приемлемые деньги. Этот механизм является движущей силой развития данной модели. Компания-аутсорсер мотивирована на более эффективную работу: она ищет и предлагает новые решения, оптимальные схемы работы, новые технологии для того, чтобы снижать собственные издержки, повышая качество услуг.

Мы создали систему, которая принесла нашей компании финансовую экономию, систему, которая стала фундаментом нового понимания качества ИТ-услуг, управления затратами и технологиями.

 

Кого из системных интеграторов Вы привлекали к осуществлению проекта? Решения каких компаний Вы используете в сфере ИТ?

– На формирование концептуальной модели объединенного центра обслуживания мы привлекали специалистов компании Accenture. Сложность этого проекта в том, что проект не ограничен только рамками ИТ. Это проект, вносящий организационные изменения в структуру Компании. По-моему мнению, в России на сегодняшний день просто нет системных интеграторов, которым было бы под силу осуществить задуманные нами начинания. Но мы смогли собрать для его выполнения команду профессионалов, которые уже имели опыт успешного осуществления подобных сложных организационных проектов. На реализацию проекта консультантов мы не привлекали, что позволило нам сократить стоимость и сроки трансформации.

 

Оказал ли экономический кризис влияние на ход выполнения проекта?

– Наш проект, скорее, получил от кризиса дополнительный импульс, поскольку он абсолютно точно обеспечивал ответы на ключевые вопросы экономики: сколько стоит тот или иной сервис, каково качество потребления ИТ-услуги, зачем предоставляется данный сервис? Так что ряд наших предприятий даже обращались к нам с просьбами ускорить темпы, чтобы осуществить вывод сотрудников до запланированных сроков. Руководители предприятий на местах  быстро поняли преимущества новой модели, особенно в условиях кризиса. Конечно, мы привыкли к тому, что кризис – это большая беда, но в отдельных аспектах он, как ни странно, становится положительным фактором, дающим толчок к переменам и развитию.

Статья опубликована на
cio-world
Все права сохранены

Помогите своим коллегам быть в курсе интересных новостей! Поделитесь!

Документ без названия


баннер

 

 

Приглашаем принять участие
в воркшопе ITSM Labs
баннер


 


баннер


Партнеры itSMF России



 Директор информационной службы
 

Information Management

Открытые системы



Московское отделение ISACA

ABPMP Russian Chapter

GlobalCIO

СоДИТ

SPb CIO Club — партнер itSMF России

Высшая школа бизнес-информатики Государственного университета – Высшей школы экономики (ВШБИ)

МИИТ

ГУУ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Факультет ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова

Московский институт электроники и математики (МИЭМ)

Институт информационных бизнес систем



Блоги: