itSMF Russia :: Ассоциации организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» баннер
НОВОСТИ УЧАСТИЕ В АССОЦИАЦИИ ОБ АССОЦИАЦИИ БИБЛИОТЕКА СОБЫТИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ ТРЕБУЮТСЯ СПЕЦИАЛИСТЫ БЛОГИ

баннер

 

Присоединиться к ITSM сообществу


Состав itSMF Russia

 

баннер

 

 


книжный магазин itSMF



Подпишитесь на новости ITSM-сообщества

* обязательные поля
Архив рассылок >>>



facebook linkedin баннер twitter



Реестр аккредитованных учебных центров, работающих в Российской Федерации и имеющих право проводить обучение по утвержденному списку курсов ITIL®


Manager’s Certificate in IT Service Management Список ITIL Expert'ов и сервис-менеджеров России и стран СНГ



Список российских профессионалов сервис-менеджмента, обладателей сертификатов priSM




Работа для Вас: актуальные вакансии


Артур Гиоев: «С бизнесом надо уметь говорить на языке денег»
Untitled Document
Автор: Дмитрий Шульгин
Опубликовано 04 августа 2009 года

Как можно наладить нормальные отношения ИТ с бизнесом? Как ИТ-директору достичь взаимопонимания с финансовым директором и генеральным менеджером компании? На эти и другие непростые вопросы нам ответил Артур Гиоев, начальник отдела подготовки технических решений HP Software Россия.

 

Объясните, почему в HP сегодня о бизнесе говорят даже больше, чем о самих технологиях?

Если мы обратимся к истории проникновения ИТ в бизнес, то в начале этого пути увидим мало привлекательную картину, когда предприниматели считали, что ИТ не приносят компании деньги, просто потому, что они не могут приносить деньги никогда. ИТ воспринимались бизнесом только как чрезвычайно затратный механизм, экономическая выгода от которого очень сомнительна.

Затем появился ITIL: начались разговоры о том, что теперь-то мы сможет быстро нарисовать понятные схемы и объяснить бизнесу, куда идут деньги, и зачем предприятию нужны ИТ. Но со временем стало ясно, что нужно не пытаться объяснить бизнесу полезность ИТ – нужно ее демонстрировать. Дело в том, что бизнесу интересен только сам бизнес, а все остальное он воспринимает только как бесполезные «фантики». Еще раз, акцентирую на этом внимание: бизнесу интересен только бизнес-процесс, который складывается, в том числе, из целого набора ИТ-услуг. То есть, предпринимателя совершенно не интересует сама по себе электронная почта, а лишь то, что с ее помощью можно, например, продать заказчику.

Вот почему сегодня все больше говорят о том, что информационные технологии надо называть бизнес технологиями. Однако от простого переименования ситуация, разумеется, не изменится – мы должны научиться говорить с бизнесом на одном языке. С этим у ИТ-директоров и прочих специалистов всегда возникали очень большие проблемы, а нагрянувший экономически кризис только заострил их еще больше. Понимаете, любому профильному подразделению в любой компании очень просто объяснить бизнесу, зачем оно существует, почему в него надо вкладывать деньги. Скажем, руководитель подразделения приходит к директору строительной корпорации и говорит: «Я принес компании 2 миллиона долларов прибыли, производственные затраты у меня составили 200 тысяч. Мое подразделение может в следующем году принести компании 4 млн., но для этого надо вложить в него 500 тыс. долларов». Все, понимание достигнуто (если, конечно же, эти цифры реальные, а не выдуманные). В случае с ИТ все разворачивается по другому сценарию. ИТ приносят компании непрямые доходы, поэтому ИТ-директор не может точно так же придти к генеральному директору компании заявить о том, что мы принесли бизнесу такую-то прибыль. И ИТ-директор не может, тем более, в кризис, аргументировать, почему нужно выделять его отделу дополнительные деньги на развитие и пр.

Конечно, нельзя все сваливать в одну кучу: ситуация в различных секторах нашей экономики имеет свои особенности. Например, в банковском секторе и телекоммуникационной отрасли к ИТ относятся с большей степенью доверия, поскольку они сегодня очень сильно зависят от исправно работающих информационных технологий. Во всех остальных сферах ИТ, зачастую, находятся в положении бомжа, просящего милостыню. Бизнесу не нужны не только все эти байты и биты, даже так полюбившиеся нам ИТ-услуги не столь важны. Интересна прибыль, а значит, бизнес-процессы, которые ее приносят и которые, в том числе, складываются из ИТ-услуг. Собственно говоря, отсюда и появилась эта новая концепция, которая получила свою реализацию в продуктах ITFM (IT Financial Management).

 

В каком году появилась дисциплина ITFM?

Если быть точным, то она появилась еще во второй версии ITIL, но там основой всего были ИТ процессы и ITFM был всего лишь одним из многих разделов. Только с третьей версии ITIL к этому вопросы подошли со всей серьезностью. В библиотеке ITIL 3.0, появившейся в мае 2007 года, основной упор был сделан на жизненный цикл ИТ услуги одной из важнейших составляющих которого является управление финансами ИТ.

В компании HP этот подход активно развивается последние несколько лет. Понятно, что методология эта была и раньше, но мы работали над тем чтобы предложить весь комплекс готовых решений для управления финансами в мире ИТ, основываясь на лучших мировых практиках. Я бы даже так сказал, мы создали своего рода ERP для ИТ.

Понимаете, это очень сложные финансовые вопросы, которые крайне трудно формализовать и автоматизировать. Дело в том, что расходы в ИТ-отделе, как и во всем бизнесе, делятся на две составляющие: операционные (OPEX) и проектные (CAPEX), связанные с разработкой и внедрением новых систем. Проектные бюджеты очень сложно оценивать, тем более, что обычно они ведутся в разных системах. Что же касается вопросов оперативного учета ИТ, обычно они ведутся в финансовых системах и сотрудниками финансового департамента, что в свою очередь затрудняет доступ к информации и ее полноту и связность в том виде в котором это нужно ИТ. Тогда как ИТ-руководитель должен иметь перед глазами полную и точную картину финансирования ИТ-деятельности, обладать возможность перераспределять бюджет внутри ИТ-отдела на ключевые направления.

Наш современный подход базируется на трех китах. Первое – это грамотное управление портфелем проектов и запросами. Точнее, речь тут идет об управлении инвестициями в ИТ. Мы смотрим на все проекты, ведущиеся в сфере ИТ, оцениваем поступающие предложения, их реализацию и выход – эффективность от их внедрения. Вторая составляющая – это управление основными средствами, как таковыми. Начиная от закупки, и прослеживая весь жизненный цикл основного средства до его выведения из эксплуатации. Кроме того необходимо также осуществлять связь с ИТ-бюджетами и предоставить возможность динамически рассчитать стоимость владения. Сверху мы все это накрываем, как зонтиком, аналитической платформой, которая позволяет сводить всю информацию в графики, понятные бизнесу. Тогда мы можем уже разговаривать с ними на одном языке: смотрите, вот то, что мы изначально планировали; вот наши текущие затраты; вот риски, которые мы имеем в проектной и операционной областях. Свести всю эту информацию воедино – это очень сложная задача. Признаюсь, я пока не встречал компаний, где бы можно было вот так просто, как я сейчас это описываю, увидеть всю информацию на одном экране. Обычно для получения такой общей картины требуются усилия очень многих людей: финансистов компании, финансовых аналитиков, проектных менеджеров и пр. Но это процесс можно автоматизировать и радикальным образом упростить. Именно к этому мы сегодня и призываем ИТ-специалистов и руководство компаний.

Сейчас это особенно актуально. С одной стороны генеральные директора крупных предприятий говорят о том, что они не собираются останавливать прогресс и готовы вкладываться в инновации. Однако, с другой стороны, они же стоят перед необходимостью сокращения бюджетов компаний. Если мы сокращаем бюджеты, то приходится чем-то жертвовать. Чтобы решить эту непростую задачу, необходимо, для начала, хотя бы понять, что у нас есть сегодня. Проблемы начинаются уже здесь. Казалось бы, самый простой вопрос: что у вас есть в компании? Так в кабинете у ИТ-директора зачастую можно увидеть на стене очень красивую картинку с тщательно прорисованной ИТ-инфраструктурой, которая имеет мало что общего с реальной действительностью, поскольку обновлялась она, в лучшем случае, в прошлом квартале, а устаревает она уже на следующий день. А если у вас нет динамической картины наличного, то нет и возможности грамотно управлять ИТ-ресурсами. Возможно, вам не нужно вообще покупать новый сервер, а новые приложения можно запускать на виртуальной машине, перераспределив нагрузку. Но для принятия таких грамотных и экономически обоснованных решений нужно четко знать, какими возможностями располагает инфраструктура, как предоставляются ИТ-услуги.

 

Насколько я понимаю, набор соответствующих финансовых инструментов появился у компании HP только сейчас, значит ли это, что его разработка была вызвана кризисом?

Нет, мы давно к этому шли, собирая набор продуктов который позволил бы оживить нашу методологию. Мы традиционно сильны в подходе, основанном на предоставлении ИТ-услуг, расширяя это направление у нас появились инструменты для управления основными средствами, затем мы посмотрели в сторону стратегических инициатив, и дополнили наш портфель программного обеспечения необходимым набором ПО для управления портфелем проектов и инвестициями. И добавили сверху интеграционные механизмы аналитики и отчетности. В конце концов, мы собрали весь этот комплекс инструментов, но никто, разумеется, не делал это к кризису.

Эта тема и раньше была актуальной, просто с наступлением кризиса многие начали понимать необходимость таких финансовых инструментов, такой методики работы в новых реалиях.

С помощью наших решений можно быстро и эффективно решать вопросы сокращения издержек. Скажем, сейчас в России не так много найдется компаний, которые совершенно точно могут сказать, какое ПО используется на производстве, какие лицензии действуют, какие сотрудники применяют те или иные программы, стоящие на компьютерах. А этот вопрос тесно переплетается с проблемой стоимости владения ИТ-инфраструктурой. Например, компания принимает решение о закупке 100 лицензий Oracle: 20 лицензий попросил отдел маркетинга, 20 потребовала себе бухгалтерия и т. д. Мы закупаем их и проводим через финансовую систему, но уже как одну закупку, приходящуюся на ИТ-отдел. Затем, когда мы попытаемся просчитать затраты на отдел маркетинга, точную цифру затрат взять будет неоткуда. То есть, для генерального директора ситуация выглядит так: на ИТ-отдел опять пришлось потратить большую сумму денег, отдачу от которой нельзя просчитать никакими ни по каким документам из финансового отдела. Конечно, всем понятно, что этими ИТ-услугами пользуются и люди из маркетинга, и бухгалтера, и сами руководители компании, но затраты прописываются по ведомству ИТ, и они не учитываются в бюджете профильных подразделений. ИТ-директор может только разводить руками и пытаться на словах доказать, что «все мы делаем одно общее дело», однако для финансового директора это не может служить аргументом в споре за бюджетные деньги. Когда у ИТ нет своей финансовой системы, приходится брать данные из корпоративной статистики, а там они расписаны именно так, как это нужно маркетингу, отделу продаж, бухгалтерии, но не ИТ. Получается, что у ИТ-услуг нет точного финансового обоснования.

 

Скажите, а каков должен быть масштаб предприятия, чтобы внедрение финансовых инструментов HP могло принести наибольший эффект?

Скажем так, это не обязательно уровень крупных компаний, холдингов или корпораций – внедрение нашей методологии прекрасно подойдет для компаний среднего звена. Почему этот подход находит отклик в большей степени на крупном бизнесе? Дело в том, что любая организация должна пройти определенный этап взросления и прийти к пониманию важности финансового анализа в ИТ. Так например: сначала люди составляют каталог ИТ-услуг, потом они приходят к пониманию бизнес-процессов и тому какие ИТ-услуги и как влияют на их предоставление, предпринимают первые попытки их оптимизации и только на завершающем этапе задумываются о том, как это все можно перевести на язык денег. Чтобы придти к той схеме работы, которую мы предлагаем, необходимо произвести достаточно много организационных изменений в компании. Финансисты рассматривают ИТ только как затратный механизм, а ИТ-руководители видят в финансовом департаменте некий аналог ростовщика, не дающего денег.

Другими словами, разумеется, наши финансовые инструменты – требуют определенных затрат, но дело тут не в его стоимости, а в том, что руководитель компании с ИТ-директором должны понимать, зачем им это нужно, во что именно они вкладывают деньги. Эффективность работы с нашим программным пакетом достигается только в том случае, когда в компании понимают необходимость финансовой аналитики.

Для больших компаний все эти вопросы решаются, конечно же, легче, поскольку там иные масштабы производства, и снижение издержек даже на несколько процентов на какой-либо ИТ-услуге может принести ощутимую прибыль.

Должны ли мы сами подталкивать российские компании к этому пути? Очень сложный вопрос. Понимаете, иногда ИТ-специалисты, даже боятся внедрения подобного рода систем. Они прекрасно понимают, что, как только система финансовой аналитики ИТ будет запущена на предприятии, ИТ-инфраструктура сразу же делается прозрачной для внешнего аудита, становится понятно, что есть, и чего еще не хватает, где расположены слабые места, на что деньги были потрачены впустую, а где произошло недофинансирование и т.п. Тут вопрос очень тонкий: люди боятся тех автоматизированных систем, с помощью которых руководство компании может оценить степень эффективности работника.

Конечно, если подразделение реально работает и приносит большую пользу своему предприятию, то для него установка такой аналитической системы будет большим плюсом, поскольку она сделает его труд прозрачным, покажет его с лучшей стороны. А если у вас на предприятии кому-то тихо поставили компьютер получше, или кто-то раздул штат своего подразделения за рамки необходимого и т. д., для них финансовая система может стать врагом номер один.

В конечном итоге, предлагаемая нами методика лучше всего работает там, где ИТ-директор и руководитель предприятия одинаково оценивают ситуацию и понимают необходимость перехода на новый уровень взаимодействия. И чем больше ИТ-директор начинает мыслить категориями бизнеса, а не зарываться с головой в специфику ИТ, тем внимательнее его начинает слушать генеральный менеджер предприятия.

Статья опубликована на
cio-world
Все права сохранены



Помогите своим коллегам быть в курсе интересных новостей! Поделитесь!
Документ без названия


баннер

 

 

Приглашаем принять участие
в воркшопе ITSM Labs
баннер


 


баннер


Партнеры itSMF России



 Директор информационной службы
 

Information Management

Открытые системы



Московское отделение ISACA

ABPMP Russian Chapter

GlobalCIO

СоДИТ

SPb CIO Club — партнер itSMF России

Высшая школа бизнес-информатики Государственного университета – Высшей школы экономики (ВШБИ)

МИИТ

ГУУ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Факультет ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова

Московский институт электроники и математики (МИЭМ)

Институт информационных бизнес систем



Блоги: