itSMF Russia :: Ассоциации организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» баннер
НОВОСТИ УЧАСТИЕ В АССОЦИАЦИИ ОБ АССОЦИАЦИИ БИБЛИОТЕКА СОБЫТИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ NEW ТРЕБУЮТСЯ СПЕЦИАЛИСТЫ БЛОГИ NEW НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

 

поделиться

Присоединиться к ITSM сообществу


Состав itSMF Russia


баннер

 

 


книжный магазин itSMF



Подпишитесь на новости ITSM-сообщества

* обязательные поля
Архив рассылок >>>



facebook linkedin баннер twitter



Реестр аккредитованных учебных центров, работающих в Российской Федерации и имеющих право проводить обучение по утвержденному списку курсов ITIL®


Manager’s Certificate in IT Service Management Список ITIL Expert'ов и сервис-менеджеров России и стран СНГ



Список российских профессионалов сервис-менеджмента, обладателей сертификатов priSM




Работа для Вас: актуальные вакансии


Алексей Учамприн: «На аутсорсинг можно отдавать почти всё»
Untitled Document

Автор: Дмитрий Шульгин
Опубликовано 24 июля 2009 года

Этим летом компания ЗАО «Майл Ордер Сервис», являющаяся дочерним подразделением немецкой компании Quelle, объявила о реализации комплексного проекта по созданию и выводу в аутсорсинг своей ИТ-инфраструктуры. Мы попросили Алексея Учамприна, ИТ-директора Quelle, рассказать об этом проекте и о том, как организован бизнес его компании с точки зрения ИТ.

 

Давайте начнем наш разговор с описания того, чем вообще занимается компания Quelle, в чем состоит специфика бизнеса, и как она отражается на ИТ-службе?

Мы работаем в довольно узком сегменте рынка, который называется дистанционной торговлей. По сути дела, мы очень похожи на ритейл, с той лишь разницей, что у нас нет розничных точек, нет своих магазинов. Это бизнес класса B2C, причем ориентированный на массовость. Для того чтобы было понятно, что я понимаю под термином «массовость», необходимо отметить, что за сутки мы обрабатываем несколько десятков тысяч заказов от наших клиентов (речь идет только о России). Итак, наш бизнес можно характеризовать: а) как массовый и б) как единообразный. Эти две характеристики – массовость и единообразие – создают предпосылки того, что основной бизнес-процесс может быть очень хорошо, очень глубоко автоматизирован. И действительно, степень автоматизации нашего бизнеса чрезвычайно высока. Специфика нашего бизнеса, естественно, накладывает достаточно серьезные требования на доступность и адекватность используемых для автоматизации основного бизнес-процесса информационных систем.

Наш головной офис расположен в Германии; мы являемся подразделением международного концерна и работаем на территории Российской Федерации; наша служба, обрабатывающая заказы клиентов со всей страны, расположена только в Москве – у нас нет региональных представительств. Вследствие своей локализации, служба клиентского сервиса вынуждена работать в режиме «24х7»: мы сами находимся в столице, а страна у нас, как известно, раскинулась на 11 часовых поясов. Соответственно, все ИТ-сервисы должны быть также доступны в режиме «24х7».

 

– Перейдем непосредственно к самому проекту. Когда Вы поняли, что есть необходимость в его развитии?

– Дело в том, что все крупные ИТ-проекты определяются ИТ-стратегией, а она, в свою очередь, была определена бизнес-стратегией развития нашего предприятия. Суть бизнес-стратегии состоит во взрывоподобном росте: всего за два года официальной деятельности компании (это не значит, что мы раньше работали неофициально – просто сначала Quelle работал с Россией через сеть индивидуальных предпринимателей – так называемых «агентов») мы с оборотов, близких к нулю, вплотную приблизились к планке в 200 млн. евро. И эта стратегия роста продолжает быть актуальной. Естественно, кризис внес свои коррективы – рост будет теперь не такой быстрый. Итак, мы нуждались в ИТ-платформе, способной обеспечить нашу бизнес-стратегию. Также в ИТ-стратегию был включен пункт и о том, что мы не хотим наращивать непрофильную компетенцию в торговой компании. В связи с этим было принято решение о единственно верном в данных условиях способе управления инфраструктурой – ИТ-аутсорсинге.

Соответственно, отвечая на Ваш вопрос и, возможно, сразу же на несколько последующих, я скажу, что решение о проекте было заранее предопределено нашей ИТ-стратегией. Момент запуска этого проекта был выбран на том этапе, когда, с одной стороны, компания стала обладать достаточными финансовыми ресурсами, чтобы его начать; и, с другой стороны, когда риски от эксплуатации старой инфраструктуры стали слишком «дорогими» для компании.

 

– В интервью со многими ИТ-руководителями отечественных предприятий я часто слышу такое мнение: аутсорсинг – хорошее дело, но в России нет достаточно квалифицированных компаний, которым мы бы могли доверить свои ИТ, а зарубежные фирмы – слишком дорогое удовольствие. В связи с этим, объясните, как Вы нашли профессиональную команду исполнителей проекта?

– Перед проведением тендера мы определили ряд необходимых условий для участников. Требования были следующие. Во-первых, у компании должна была быть очень сильная техническая компетенция. Причем, речь шла о технической компетенции во всех областях, которые затрагивались бы нашим проектом. Второе требование – у компании должны быть сильные процессные компетенции. Мы объявляли тендер не на построение своего вычислительного комплекса или ЦОД, а на создание и последующую эксплуатацию нового вычислительного комплекса. Третье условие – у компании должен быть успешный подтвержденный опыт предоставления услуг ИТ-аутсорсинга коммерческим заказчикам. Все эти требования серьезным образом ограничили выбор потенциальных кандидатов. И чтобы удовлетворять подобным запросам, компания, как минимум, должна быть уже с довольно солидной историей, с достаточно большими объемами и с прогрессивным взглядом на будущее.

Было еще и четвертое требование, которое не озвучивалось (не было включено в явном виде в RFP), но которое мы учитывали при отборе кандидатов. Масштабы финансовой деятельности потенциального нашего провайдера должны были быть сравнимы с нашими – изначально предполагалось заключение SLA с достаточно серьезной финансовой ответственностью, и мы должны быть уверены, что в случае затруднений поставщик сможет действительно нести всю финансовую ответственность.

 

– Скажите, а до того, как вы приступили к созданию этого нового вычислительного центра, существовал старый?

– Да, что называется, «собранный на коленке» нашими предшественниками – внутренним ИТ. И в определенной степени, я могу сказать, что это было некое «тяжкое наследие прошлого». Изначально, когда Quelle вошел официально в Россию, существовало мнение (еще до того, как провели детальное исследование местного рынка), что сценарий развития российского подразделения будет аналогичен всем прочим восточноевропейским сценариям – «маленькая компания с небольшими оборотами» И для того, чтобы это мнение разрушилось, потребовался почти год. После того как понимание ситуации кардинальным образом изменилось, пришлось срочно менять стратегические подходы. Старый комплекс мы не списали – его интегрировали в новый программно-аппаратный комплекс.

 

– Объясните такой момент, когда исполнителем проекта была выбрана компания «Джет», дальше все развивалось без осложнений, или какие-то нюансы все-таки возникали?

– Со стороны заказчика всё выглядело, в общем-то, как всегда. Важно отметить, что довольно много времени (и это хорошо) мы потратили на составление SLA – это очень важный момент в подобных проектах. Скажем так, SLA – это как брачный контракт: брак по расчету бывает удачным, если расчет верный. Вот мы и занимались верным расчетом. «Джет» погружался в нюансы нашего бизнеса. Делать ему это было необходимо, потому как среди всяких прочих приятных задач – закупки «железа», установки и настройки – есть одна очень неприятная, которая называется «миграция со старой платформы на новую». Чтобы осуществить миграцию, конечно, мало обладать знаниями о технической подоплеке – необходимо понимать и старую систему, и, собственно, сами бизнес-процессы, чтобы представлять, где и что может развалиться.

После того как подписали SLA, «Джет» приступил непосредственно к логистическим операциям по закупке оборудования, его монтажу и т.д., параллельно продолжая теоретически готовиться к миграции. После того как пилотный вычислительный комплекс был собран, мы начали тестировать наши бизнес-приложения на новой системе. После того, как мы поняли, что готовы, что мигрировать мы умеем, провели миграцию.

Безусловно, к процессу миграции мы готовились долго. В первую очередь, мы обкатывали планы возврата – на тот случай, если вдруг что-то пойдет не так, после чего выбрали подходящий момент. А сделать этот выбор было тоже достаточно тяжело, потому как бизнес работает в режиме «24х7», и, соответственно, согласование длительного даунтайма для бизнеса – довольно серьезная задача. На время даунтайма нужно было бизнес чем-то подкрепить, чтобы они хоть как-то, но продолжали свою прямую деятельность: мы не можем просто остановить прием заказов. И в результате (как говорится, ночью с четверга на понедельник) мы осуществили миграцию.

 

– Кризис повлиял на реализацию этого проекта, или всё шло, как и было задумано?

– Кризис на реализацию этого проекта не повлиял, причем, это легко объяснимо. Я не могу сказать, что наш бизнес, не почувствовал кризис. Я вообще не знаю таких индустрий, которые бы его не почувствовали – но тот проект, о котором мы говорим, определялся стратегическими планами компании – они были отредактированы в соответствии с кризисом. Принципиально, эти планы не поменялись: на кризисное время у нас есть задача-минимум – пройти кризис, оставшись лидерами на рынке, и задача-максимум – сохранить рост. Так как бизнес-цели по своей природе не изменились, то речь не шла о том, что мы можем откладывать стратегические инициативы на более светлое будущее.

Важно понимать, что проект, о котором мы говорим, не был связан с инвестициями со стороны заказчика. Мы работаем исключительно по схеме предоставления услуг. В рамках этого контракта «Джет» нам не продает серверы – он нам предоставляет услуги. По большому счету, я мог бы даже не интересоваться, сколько и каких серверов работает в составе нашего ПАК – хотя, естественно, я это знаю. «Джет» в определенной степени инвестировал в своего заказчика, создав где-то, наверное, за свой счет новую инфраструктуру для нас – за которую мы, в рамках получения от поставщика ИТ-услуг, в течение какого-то времени будем расплачиваться.

Так что: а) наш проект стратегический и б) он не предполагал разовых крупных инвестиций. В связи с этим кризис на него не повлиял.

 

– В декабре заработал новый вычислительный центр. Как в связи с этим изменилась работа ИТ-служб? Они почувствовали на себе переход на новый центр? Или для них, как они работали, так всё дальше и продолжалось, не понадобилось никакого обучения?

–Мы не меняли вычислительную среду – мы меняли платформу. Поэтому сотрудники бизнес-подразделений продолжили работать в той же системе, в которой работали и до проекта – так что с точки зрения бизнес-подразделений изменения практически незаметны – и это, с одной стороны, очень хорошо (это значит, что к внесению изменений мы подготовились тщательно). А с другой стороны, наш бизнес сильно зависит от информационных систем, в связи с чем у нас есть серьезные требования к доступности и надежности функционирования этих систем. То «наколенное» решение, которое у нас было ранее, не оставляло нам шансов в принципе говорить о надежности и доступности. У нас, к сожалению, до того как мы мигрировали в «новую жизнь», случались остановки систем и следовавшие за ними остановки в сервисе клиентов. Сейчас таких затруднений нет.

Новый вычислительный комплекс, помимо очень высокой надежности, обладает и большей мощностью – в связи с этим пользователи заметили, что система стала быстрее откликаться, быстрее обрабатываются данные.

Что касается ИТ-подразделения. До того как мы все отдали на аутсорсинг, в ИТ-подразделении периодически вставал вопрос о том, что необходимо наращивать те или иные инженерные компетенции. Инженер – это не значит «человек с отверткой». Инженером мы в данном контексте называем человека, который занимается вопросами от инфраструктуры и до, положим, администрирования СУБД. Соответственно, после того, как мы перевели все эти компетенции на аутсорсинг, передо мной, как перед руководителем подразделения, встали две задачи: а) переориентировать высвободившиеся «мощности» на более полезные для бизнеса задачи и б) доказать сотрудникам отсутствие угроз их служебному положению со стороны проекта. Эти задачи были успешно решены.

На текущий момент в ИТ-подразделении у нас нет инженерных компетенций вообще, за исключением службы поддержки пользователей. Но это тот участок ИТ-службы, который мы пока не торопимся отдавать на аутсорсинг.

 

А чем занимаются остальные?

– Оставшиеся занимаются тем, чем, на мой взгляд, и должен заниматься ИТ в торговой компании. Это те люди, которые работают на границе бизнеса и ИТ – они преобразуют желания и потребности бизнеса в ИТ-продукты и ИТ-сервисы. Это те люди, которые занимаются обработкой данных, готовят аналитическую отчетность, разрабатывают новые отчетные формы, занимаются интеграцией информационных потоков. Известно, что на аутсорсинг можно отдавать всё, кроме ключевой компетенции. Мы торговая компания: наши ключевые компетенции не состоят в том, чтобы хорошо настраивать дисковый массив CLARiiON – это умеют делать интеграторы намного лучше, чем мы, – так пусть они этим и занимаются. Мы умеем эффективно продавать товар дистанционно, что мы и делаем.

 

– Вы уже прочувствовали все прелести и, наверное, недостатки аутсорсинга. Может быть, расскажете свои общие впечатления?

– Мое личное отношение к аутсорсингу, скорее, положительное, чем отрицательное. Споры вокруг ИТ-аутсорсинга – это дискуссии, очень напоминающее споры о вкусах. Спорить тут можно до бесконечности. В определенных случаях ИТ-аутсорсинг попросту необходим.

Компания должна делать то, что она умеет делать лучше всех. Мы являемся торговой компанией. Мы ни в коем случае не хотим иметь у себя непрофильные компетенции: это снижает эффективность бизнеса. Вы представьте: в штате торговой компании нужно иметь квалифицированных инженеров. Для того чтобы эти инженеры обеспечивали непрерывность бизнеса, их компетенции необходимо резервировать (дублировать, троировать и т. д.). Чтобы инженер не заскучал в торговой компании, его надо постоянно чем-то мотивировать. Если это нормальный инженер, «правильный», то его одной зарплатой не удержишь – его нужно развивать профессионально.

Инсорсинговые ИТ-компетенции приводят к тому, что компания как раз становится зависимой от непрофильных внутренних компетенций. При аутсорсинге такой зависимости не возникает, если, конечно же, компания аутсорсингом пользуется грамотно.

Что значит «грамотно»? Как я уже говорил, нельзя отдавать на аутсорсинг те знания и компетенции, которые обеспечивают ваши конкурентные преимущества. Если эти знания и компетенции в аутсорсинг не ушли, то и замена провайдера услуг – это лишь вопрос денег и времени. От внезапной замены провайдера, естественно, нужно подстраховаться – а для этого необходимо не пожалеть времени на очень тщательную проработку аутсорсингового контракта.

Следующее опасение компании, которая рассматривает модель управления ИТ через аутсорсинг, – это деньги. Деньги нужно считать аккуратно. Когда мы находились еще в процессе выбора поставщика, мы составили сравнительную модель расчета стоимости: инсорсинг-аутсорсинг. Так вот, если добиваться таких же показателей доступности систем, которые нам гарантирует компания-аутсорсер, своими силами, то инсорсинг будет дороже, чем аутсорсинг. Я не могу сказать, что он в разы дороже, но дороже. И к тому же, в случае с инсорсингом, естественно, компания должна заниматься инвестициями в инфраструктуру.

Третий страх наиболее распространенный – это безопасность. Подобного рода опасения тоже убираются довольно просто. Во-первых, берется аналитика любимого всеми Гарднера, которая нам говорит, что до 70% утечки информации организуют сами сотрудники компании. Во-вторых, необходимо выбирать аутсорсера, заведомо обладающего большой компетенцией в области защиты информации (что подтверждается его многочисленными сертификатами от ФСТЭК, ФСБ, BSI и т. д.) И, конечно же, вопрос ответственности за утечку данных однозначно фиксируется в договоре. В результате часто получается, что при использовании аутсорсинга вопросы безопасности прорабатываются значительно тщательнее, чем при инсорсинге, что, безусловно, повышает уровень информационной безопасности предприятия.

 

В завершение нашего разговора перечислите ИТ-проекты, которые были Вами реализованы.

– Я в Quelle работаю не так давно: с 26 марта 2007 года. За этот срок сделать много проектов, сопоставимых по масштабам с обсуждаемым, проблематично. Могу только упомянуть еще один большой проект, который мы осуществили – это замена системы автоматизации колл-центра (CTI) в нашем московском центре обработки вызовов. Раньше у нас использовалась система на базе Siemens. Одновременно с проектом по построению нового вычислительного комплекса мы провели проект по замене решения Siemens на Genesys. Пока на этом все.

Статья опубликована на
cio-world
Все права сохранены



Помогите своим коллегам быть в курсе интересных новостей! Поделитесь!
Документ без названия


 

Приглашаем принять участие
в воркшопе ITSM Labs
баннер


баннер


баннер


Партнеры itSMF России



 Директор информационной службы
 

Information Management

Открытые системы



Московское отделение ISACA

ABPMP Russian Chapter

GlobalCIO

СоДИТ

SPb CIO Club — партнер itSMF России

Высшая школа бизнес-информатики Государственного университета – Высшей школы экономики (ВШБИ)

МИИТ

ГУУ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Факультет ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова

Московский институт электроники и математики (МИЭМ)

Институт информационных бизнес систем



Блоги: