itSMF Russia :: Ассоциации организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» баннер
НОВОСТИ УЧАСТИЕ В АССОЦИАЦИИ ОБ АССОЦИАЦИИ БИБЛИОТЕКА СОБЫТИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ ТРЕБУЮТСЯ СПЕЦИАЛИСТЫ БЛОГИ

 

баннер

 

баннер

 

поделиться

Присоединиться к ITSM сообществу


Состав itSMF Russia


 

 


книжный магазин itSMF



Подпишитесь на новости ITSM-сообщества

* обязательные поля
Архив рассылок >>>



facebook linkedin баннер twitter



Реестр аккредитованных учебных центров, работающих в Российской Федерации и имеющих право проводить обучение по утвержденному списку курсов ITIL®


Manager’s Certificate in IT Service Management Список ITIL Expert'ов и сервис-менеджеров России и стран СНГ



Список российских профессионалов сервис-менеджмента, обладателей сертификатов priSM




Работа для Вас: актуальные вакансии


Оптимальный бюджет (Часть 2)
Untitled Document

Автор: Елена Некрасова
Опубликовано 21 мая 2009 года

В нынешних условиях жестких сокращений бюджетов и персонала основная проблема ИТ-департаментов состоит в необходимости поддерживать существующие системы, заканчивать текущие проекты — и при этом развивать ключевые для каждой компании направления.
В прошлом номере мы начали разговор о том, как оптимизировать ИТ-бюджеты в кратчайшие сроки и без потери качества; как выстроить ИТ-стратегию при отсутствии четкой стратегии бизнеса и обосновать затраты на ИТ; о том, время ли думать об инвестициях. Сегодня беседу о проблемах оптимизации ИТ-бюджетов и путях их решения продолжают

Мария Акчурина, генеральный менеджер компании «Мирантис» в России
Андрей Гнездилов, генеральный директор компании «Verysell Проекты»
Аркадий Грызунов, директор по ИТ-консалтингу Computel
Денис Калинин, генеральный директор IBS DataFort
Геннадий Медведев, директор департамента маркетинга компании «АМТ-ГРУП»
Игорь Никулин, директор департамента информационных технологий компании «КРОК»
Рафаэль Сухов, заместитель генерального директора Stack Group
Александр Чачава, президент LETA Group
Дмитрий Шехватов, заместитель генерального директора IFS Russia&CIS
Алексей Яковлев, руководитель практики Oracle компании «АйТи»

— Кризис наглядно демонстрирует, что эффективная оптимизация расходов компании возможна только при наличии полной информации о ее деятельности. Между тем бизнес зачастую воспринимает автоматизацию как необходимый, но бесконечный процесс, требующий больших затрат, не всегда понятный и действенный. Как сделать автоматизацию понятной, прозрачной и эффективной?

Г. Медведев: При всей сложности кризисного периода, именно сейчас ИТ-службы имеют хорошую возможность доказать, что, в опровержение традиционной точки зрения на свою «затратную роль», они являются источниками решения самых насущных бизнес-задач: планирования, оптимизации, увеличения эффективности, повышения качества клиентского обслуживания и других. Главное, чтобы первоочередная роль ИТ-службы заключалась в решении бизнес-задач. Стратегия, направленная на поддержку бизнес-процессов, а не технологий, поможет избежать многих неэффективных и тупиковых внедрений.

М. Акчурина: Секрет в балансе. В балансе сил, стратегий, мотиваций, ресурсов. В последовательности исполнения принятых решений и способности при этом гибко реагировать на изменения ситуации.
В непростой экономической ситуации ИТ-департаменты из подразделений, поддерживающих развитие новых продуктов и направлений, превратились в центры затрат. Таким образом, руководителям пришлось резко переориентировать департамент с курса развития на жесткую экономию. Один из известных способов — это перевод расходов из операционных в капитальные (OPEX-CAPEX), что позволяет капитализировать расходы на ИТ-проекты. При формировании, защите и реализации бюджета надо четко понимать стратегию компании в целом, и ИТ-стратегия должна поддерживать ее реализацию. Более того, даже в кризисные времена инициативы, с которыми выступает CIO, должны укладываться в русло общей стратегии организации, но при этом им необходимо быть достаточно гибкими, чтобы иметь возможность реагировать на изменения.

Д. Шехватов: Руководитель ИТ-службы на предприятии зачастую является ИТ-директором, входящим в состав топ-менеджмента компании, и это наиболее верный подход. За внедрение тех или иных информационных решений должен отвечать человек, который не только разбирается в программном и аппаратном обеспечении, но и четко осознает цели, стоящие перед компанией в целом. ИТ-бюджет должен составляться, исходя не из минимизации затрат на ИТ в сложных финансовых условиях, а из выбора оптимального набора решений, которые дадут наилучший экономический эффект, позволят минимизировать издержки на предприятии в целом.

— Является ли аутсорсинг одним из путей решения задачи оптимизации бюджетов в условиях экономической нестабильности?

А. Яковлев: Чем современнее и функциональнее автомобиль, тем менее вероятно, что вы сможете самостоятельно найти в нем поломку и устранить ее. Вы везете его в сервис, где квалифицированный специалист сделает это за вас, и необходимость этого не вызывает у вас сомнений. Почему в условиях, когда автоматизация с каждым днем становится все сложнее, нужно все делать своими силами, обладать всеми необходимыми навыками, засорять себе голову ненужными знаниями и тратить драгоценное время?

Д. Калинин: Аутсорсинг — стандартный метод снижения фиксированной части затрат, поэтому его использование не только позволит выполнить текущие задачи по сокращению бюджетов, но и создаст механизм дальнейшего снижения (или, наоборот, возврата к прошлым мощностям), когда это потребуется. При этом хеджируются риски по выполнению основных функций ИТ-подразделения.

Д. Шехватов: Если вы покупаете на рынке услугу, комплектующие или часть работ по проекту, у вас есть выбор: можно сравнить несколько компаний, предлагаемые ими цены, качество, набор продуктов. Если вы выполняете работы сами — такого выбора нет.
При использовании аутсорсинга компания имеет возможность провести тщательный анализ возможного выигрыша. Метрики сбалансированных показателей стали разрабатывать и для весьма консервативных областей — например, для ЖКХ, обслуживания зданий сооружений и т. п.

М. Акчурина: Аутсорсер всегда мотивирован на максимизацию прибыли; следовательно, эффективность выполнения операции будет выше. Для бизнеса же заказчика данная деятельность не является ключевой, поэтому с точки зрения временных и ресурсных затрат применение аутсорсинга может стать более выгодным. Важно, чтобы компания, которая использует аутсорсинговые услуги, требовала от поставщика качественного и профессионального выполнения конкретных задач.
Нужно отметить, что западные компании, для которых аутсорсинговая модель является привычной, хорошо видят преимущества ее использования как способа оптимизации затрат при сохранении объемов. Одной из предпосылок перехода на аутсорсинг как раз является правильный подсчет расходов и понимание, что расходы на персонал — это далеко не только фонд оплаты труда.

А. Грызунов: Аутсорсинг может позволить повысить качество и мобильность ИТ-службы. Мы выбираем на рынке компанию, готовую предоставлять услуги необходимого качества, не тратим времени на подбор и обучение персонала и оплачиваем только реальную работу этого персонала, а не время нахождения системных администраторов или разработчиков на рабочем месте.

Д. Шехватов: Обзоры показывают, что в реактивной ситуации («тушим пожар») персонал используется на 30–40%, то есть при стандартном восьмичасовом рабочем дне только четыре часа приходится на фактическую работу. Это нетрудно отобразить в денежном выражении.

А. Гнездилов: Сейчас многие компании начали присматриваться к средствам аутсорсинга, потому что в условиях финансовой нестабильности содержать большой штат наполовину загруженных специалистов не совсем правильно. Тем более что сейчас компании-аутсорсеры идут навстречу пожеланиям нанимающих организаций.

А. Грызунов: В то же время нельзя дать однозначный универсальный совет: переводить ли всю ИТ-деятельность на аутсорсинг. Могут быть ограничения, связанные с безопасностью данных, поддержкой уникальных ИТ-сервисов либо иными требованиями бизнеса к ИТ-сервисам.

А. Гнездилов: Совершенно верное замечание: аутсорсинг надо использовать не в ущерб собственной безопасности — экономической, информационной, физической! «Внешние» люди останутся «внешними», и, несмотря на наличие договоров, если происходят какие-то коллизии в результате исполнения этих договоров с внешними исполнителями, то на бизнес это будет влиять самым неприятным образом.
Я бы рекомендовал ставить задачу безопасности сверху и рассматривать ее как некий фильтр. Пройдя этот фильтр, дальше уже можно смотреть на экономические показатели, на непосредственную реализацию, распределение ролей и ответственности.

Г. Медведев: В то же время хотелось бы предостеречь компании от переоценки рисков аутсорсинга с точки зрения обеспечения информационной безопасности. Усложнение экономической и кадровой ситуации увеличивает эти риски и в отношении собственного персонала. В данном случае речь идет о повышении риска несанкционированного использования внутренними сотрудниками «чувствительных» корпоративных данных. Лояльность сотрудников зачастую падает вместе с ухудшением финансового положения или условий труда, а ценность корпоративной информации растет вместе с ужесточением конкуренции. Важно выстраивать адекватную систему защиты в целом, и мы полагаем, что эта задача стоит в ряду наиболее актуальных.

— Как правило, до сих пор в аутсорсинг передавалось решение либо очень больших, либо очень мелких задач. Стимулирует ли кризис внимание бизнеса и госсектора к «среднему классу» задач? Что следует отнести к этой категории?


А. Гнездилов: Я бы не стал делить задачи на большие и маленькие: сейчас все решают экономические показатели, и необходимость привлечения аутсорсера рассматривается в этом контексте именно с точки зрения экономической целесообразности. Не важно, большой это проект или средний. Все зависит от целей. Если оптимизация, как мы уже определили, это не просто сокращение, а повышение эффективности, тогда в этом разрезе стоит смотреть на привлечение аутсорсеров к любому типу задач, какого бы масштаба они ни были. При условии что при этом не нарушаются никакие внутренние корпоративные интересы. Кризисы приходят и уходят, с людьми можно расстаться, но некоторые задачи, могут и должны решать только люди, находящиеся внутри компании.

Д. Калинин: На мой взгляд, все задачи сопровождения core-бизнеса могут быть эффективно переданы на аутсорсинг. Если правильно рассчитать ИТ-бюджет и верно определить, какой эффект вы хотите получить от аутсорсинга, он, несомненно, поможет вам снизить эксплуатационные расходы, а также устранить определенные риски, обеспечив прозрачность и быструю масштабируемость сервисов.

А. Яковлев: Согласен: любые задачи могут быть переданы на аутсорсинг. Вопрос лишь в эффективности такой передачи. Обычно окупается передача на аутсорсинг задач текущего обслуживания пользователей и систем, аренды и обслуживания оборудования и технических площадей, задач аудита и консалтинга. Когда на рынке услуг аутсорсинга появится достойное, детально проработанное предложение для задач организации и контроля над реализацией проектов автоматизации, локального контроля и оперативного обслуживания существующих средств автоматизации, тогда и эти задачи будут массово переданы в аутсорсинг.

И. Никулин: Я полагаю, что успешнее передавать на аутсорсинг простые задачи, максимально детализированные и прозрачные, и в этих условиях объем второстепенен. С более сложными задачами всегда не так просто.

М. Акчурина: Действительно, не все так просто. С одной стороны, на аутсорсинг можно отдавать только так называемые простые процессы, которые можно декомпозировать на отдельные части и сложность которых можно ограничить. В таком случае всегда возможно сформулировать четкие требования к качеству процесса и к результату. С другой стороны, существует ряд функций (назовем их «ключевыми»), которые компания не может отдать на аутсорсинг в силу их стратегической направленности и высокого уровня интеграции в другие процессы организации. Основная сложность возникает именно в передаче данного ряда задач, а делать это приходится, так как требуется оптимизировать бюджет и существуют ограничения штатного расписания. В таком случае интерес CIO может вызвать модель по созданию и управлению удаленным подразделением силами сторонней организации. Такие центры компетенции дают возможность наращивать и сохранять экспертизу внутри компании, не увеличивая при этом штата.

— Какие именно услуги целесообразнее отдавать на аутсорсинг?

А. Грызунов: В качестве претендента на аутсорсинг имеет смысл рассматривать ИТ-услуги, для которых есть конкурентные предложения на рынке. Это позволит снизить затраты, сохранить качество и исключить потенциальную зависимость от монопольного поставщика сервиса.

Д. Шехватов: Не следует пытаться четко определить понятие аутсорсинга и вписывающихся в него направлений деятельности. Не так важно, разовая ли эта задача, является ли она традиционно предметом компетенции компании. Всегда есть смысл сделать ревизию и посмотреть, можно ли решить ее более эффективно и менее затратно, обратившись к сторонней организации.

А. Яковлев: Можно условно разделить аутсорсинговые услуги на три категории. Первая — консалтинг. Нельзя все знать. Нельзя заниматься текущими вопросами контроля над функционированием средств автоматизации и детально изучать рынок подобных решений в разных направлениях деятельности. Доверьтесь профессионалам.
Вторая категория — обслуживание пользователей. Организация и поддержание качества обслуживания стоят дороже и отнимают больше времени, чем получение аналогичной услуги от организации, специализирующейся на этом и постоянно развивающей качество услуги.
И, наконец, третья категория — организация и обслуживание вычислительных мощностей и хранилищ данных. Технологии уже позволяют безболезненно пользоваться «чужими» ресурсами и «переезжать» в случае, когда что-то не устраивает. Опять же, это дешевле и надежнее, чем строить свои серверные, содержать обслуживающий персонал и ремонтировать оборудование.

Р. Сухов: Если для той или иной услуги требуются специализированные программно-аппаратные комплексы, лицензии на ПО, персонал, постоянно повышающий свою квалификацию, то гораздо выгоднее (дешевле и продуктивнее) доверить эту операцию узкопрофильной команде специалистов, чем тратить время и деньги на накопление соответствующей экспертизы внутри компании. Тем более, если речь идет о ресурсах, связанных с дата-центром: имея возможность снять с себя заботу о проектировании, строительстве, оснащении и эксплуатации, модернизации дата-центра, способного обеспечить нужный уровень качества, пренебрегать этим по меньшей мере неразумно. Потому что, пока дата-центр будет строиться (а это год или два), решение, заложенное в его основу, морально устареет. Отдельных усилий потребует привлечение, обучение и удержание штата квалифицированных специалистов, профессиональный потенциал которых вряд ли будет использован на 100%.
В случае же передачи функций дата-центра на аутсорсинг оператору, готовому взять на себя ответственность за соблюдение положений SLA, во-первых, заметно снижается процент сбоев в работе оборудования, возникающих вследствие некомпетентности персонала. Во-вторых, клиент может платить ровно за ту услугу, которую получает, и ни за что другое. В-третьих, он более свободен в выборе количества, качества и «конфигурации» нужных ему сервисов.

А. Гнездилов: Напомним, что нужно смотреть на аутсорсинг через призму обеспечения безопасности. Для этого существуют определенные механизмы. Это и подписание необходимых соглашений о конфиденциальности, и проверка субподрядчика службой экономической безопасности. Кроме того, данные по проекту могут предоставляться в зашифрованном формате, и ни один из аутсорсеров ничего лишнего увидеть не сможет.
Ну а дальше все услуги, по большому счету, упираются в деньги. Все зависит от количества и специализации сотрудников, которые работают над проектом. И для получения высокой эффективности обычно нужно платить больше и получать при этом более качественный сервис — если это является критичным показателем. Вообще на аутсорсинг можно отдать очень широкий спектр задач — и даже все задачи. И это, вероятно, будет дешевле, потому что не нужно платить аренду, нет специалистов в штате, нужно только договориться об оплате за нормо-час.

М. Акчурина: Минимизация рисков достигается прежде всего путем выстраивания правильных отношений с партнером. Если аутсорсинговая компания имеет успешную историю сотрудничества с другими клиентами сектора, взаимодействие с таким поставщиком услуг, вероятнее всего, будет эффективным. Необходимо также установить прозрачные процессы взаимодействия между аутсорсером и клиентом.

— Как минимизировать затраты на аутсорсинг при сохранении требуемого уровня качества?

А. Грызунов: Есть вероятность, что существующую структуру ИТ-сервисов целесообразно «реструктурировать», чтобы выделить из общего пакета сервисов те, по которым можно будет создать конкурентные условия для аутсорсинга.

Д. Шехватов: Если, например, говорить об аутсорсинге разработки приложений собственными силами, здесь целесообразно рассматривать вопрос в комплексе и долгосрочной временной перспективе. Зачастую краткосрочный выигрыш в деньгах оборачивается проблемами и дополнительными затратами в будущем. С одной стороны, мы имеем подконтрольную команду, которая способна разработать индивидуальное решение для компании за меньшие деньги. На другой чаше весов находятся риски смены команды, отсутствие отработанных бизнес-процессов, готовых наработок, которые всегда есть у сторонней компании, занимающейся этой деятельностью профессионально. Добавим к этому необходимость постоянного развития решения, необходимого для соответствия требованиям рынка. Практика показывает, что совокупная стоимость владения для собственных разработок через пять лет начинает резко возрастать и значительно превышает данный показатель для заказных и стандартизированных решений.

М. Акчурина: Если говорить о минимизации затрат при сохранении качества, то важнейшим фактором я бы обозначила перенос выполнения услуги в более экономически выгодный регион.

— Какие пути, помимо аутсорисинга, существуют для оптимизации ИТ-бюджетов компаний? Какие советы по их воплощению в жизнь вы могли бы дать: что следует делать, а что не следует?

А. Грызунов: Немаловажно наличие стратегии развития, позволяющей оптимизировать затраты, понимать цель развития и учитывать текущие условия и требования. Однако результаты этой оптимизации не столь очевидны, так как они могут дать эффект в долгосрочной перспективе.

Д. Калинин: Следует: оптимизировать, исходя из полной картины ИТ-услуг. Искать решения, которые позволят управлять бюджетом в дальнейшем. Кризис — проблема для бизнеса. При оптимизации надо думать о том, как это сделать эффективнее для core-бизнеса компании, а не для ИТ-департамента. Необходимо обмениваться опытом с коллегами из других компаний и вашими сервис-провайдерами, так как основные проблемы у всех одинаковые.
Теперь о том, чего делать не следует. Не следует «сжигать мосты»: всегда задумывайтесь, как будете восстанавливать остановленные системы и процессы, все ли документировано и сохранено. Надо показать бизнесу все риски, которые могут возникнуть при директивном урезании ИТ-бюджетов. С другой стороны, не стоит «цепляться» за прошлое: если на внедрение системы ушло много сил и времени, но она не оправдывает ожиданий, это не причина оставлять ее работать и обрекать себя на дорогое сопровождение, так как есть возможность использовать менее дорогие во внедрении системы, но приносящие больше пользы. Не следует копить долги перед поставщиками — лучше вести переговоры о снижении стоимости оборудования или услуг.

И. Никулин: Каждая компания в период финансовой нестабильности должна концентрировать все свои усилия на наиболее критичных и напрямую влияющих на бизнес направлениях, в том числе на ИТ-инфраструктуре. Необходимо четко описать и классифицировать все внутренние ИТ-услуги, предоставляемые бизнесу. Дальнейшее развитие должны получать те ИТ-услуги, которые напрямую и максимально востребованы бизнесом.

А. Гнездилов: В условиях кризиса необходимо сохранить ключевые компетенции в компании. Например, иметь разносторонних унифицированных специалистов, которые могут выполнять/контролировать разные типы задач и работать в разных областях. Хорошо, когда эти специалисты взаимозаменяемы.
Нужно внимательно проанализировать свои задачи и оценить собственные ресурсы. Необходимо четко понимать ресурсы рынка и имеющиеся на нем компетенции. А значит, считать и выбирать, что будет оптимальнее. Потому что бывают ситуации, когда не всю работу можно выполнить своими силами. Тем более, если это сложный проект, исполнение которого собственными силами потребует существенных затрат времени и ресурсов, финансовых и человеческих, и не гарантирует требуемого качества.
Помимо этого, сейчас актуально анализировать финансовые схемы, которые предлагают ИТ-компании и вендоры. В частности, предлагают лизинг, выгодные условия проектного финансирования и так далее. ИТ-директор может воспользоваться этими инструментами для оптимизации своего бюджета. Он также может представлять руководству разные варианты бюджета с указанием возможностей, которые позволят компании минимизировать риски, сократить расходы и привлечь дополнительное финансирование под проекты, то есть при планировании ИТ-бюджетов предусматривать различные сценарии развития ИТ-департамента и бизнеса компании.

Г. Медведев: Максимально эффективное использование программно-аппаратного комплекса, вне зависимости от того, внедряются ли новые и актуальные решения или продолжается эксплуатация внедренных ранее, — это и есть наилучшая оптимизация, по нашему мнению. Со своей стороны, мы предлагаем заказчикам широкий спектр решений, которые призваны служить достижению этой цели.
Помимо снижения расходов предприятия путем оптимизации ИТ-сервисов, ИТ-служба сейчас может и должна дать бизнесу новые инструменты повышения результативности, а также инструменты, которые позволят планировать сокращение затрат на другие ресурсы. Например, решения, позволяющие уменьшить затраты на поддержку работы бэк-офиса или фронт-офиса при сохранении и даже улучшении качества обслуживания клиентов.

Р. Сухов: Каждая организация формирует свой ИТ-бюджет в соответствии с собственными планами развития и тем уровнем зрелости бизнес-процессов, которого она достигла в результате профессиональной эволюции. Как правило, этот документ отражает необходимые выплаты по счетам на поставку оборудования и ПО; в редких случаях — затраты на аренду помещения и зарплату ИТ-персонала; практически никогда — так называемые «сопутствующие расходы», связанные с поддержанием работоспособности инженерных систем, в том числе оплату электроэнергии, потребляемой вычислительными системами и системами жизнеобеспечения. С тем, что дело обстоит именно так, мы не раз убеждались в ходе обсуждения условий обслуживания новых клиентов SDN (Stack Data Network — территориально распределенная сеть дата-центров, которую Stack Group развивает с 2004 года). В процессе оценки целесообразности размещения оборудования в SDN клиенты сопоставляют прямую и косвенную ресурсоемкость собственных серверных в месяц (или квартал) со стоимостью и качеством услуг, которая им становится доступной в SDN. Нередко в ходе такого анализа клиент открывает для себя возможности более рационального использования как собственных ресурсов, так и предоставляемых подрядчиками (в этой роли может выступать сразу несколько аутсорсеров, предоставляющих взаимозависимые сервисы).

А. Яковлев: Бюджет на развитие автоматизации также может быть существенно и быстро оптимизирован за счет применения систем свободно распространяемого ПО, за счет оптимального использования существующей функциональности, реорганизованной по принципам SOA. В долгосрочной перспективе стоило бы рассматривать вопросы оптимизации бюджета путем внедрения мобильных технологий и удаленного выполнения работ. Опять же, если есть собственные ресурсы и компетенция для организации и контроля удаленной работы различных команд и независимых экспертов, то для выполнения мелких разовых задач дешевле привлекать частных лиц, уже доказавших свою компетентность и способность решать такие задачи. Это на порядок дешевле, чем привлекать экспертизу крупных западных компаний, закладывающих в стоимость своих услуг затраты на развитие своего бренда, содержание огромного штата административных работников и продвижение собственных продуктов.
Не следует экономить на экспертизе. Но не нужно и раздувать бюджет на подготовку и содержание собственных высококвалифицированных экспертов, которые рано или поздно либо растеряют свою экспертизу при интенсивном развитии технологий, выполняя текущие задачи, либо найдут себе более динамичную и высокооплачиваемую работу, соответствующую их уровню и амбициям.

 

Статья опубликована
на cio-world.ru

Все права сохранены



Помогите своим коллегам быть в курсе интересных новостей! Поделитесь!
Документ без названия


 

Приглашаем принять участие
в воркшопе ITSM Labs
баннер


баннер


баннер


Партнеры itSMF России



 Директор информационной службы
 

Information Management

Открытые системы



Московское отделение ISACA

ABPMP Russian Chapter

GlobalCIO

СоДИТ

SPb CIO Club — партнер itSMF России

Высшая школа бизнес-информатики Государственного университета – Высшей школы экономики (ВШБИ)

МИИТ

ГУУ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Факультет ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова

Московский институт электроники и математики (МИЭМ)

Институт информационных бизнес систем



Блоги: