itSMF Russia :: Ассоциации организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» баннер
НОВОСТИ УЧАСТИЕ В АССОЦИАЦИИ ОБ АССОЦИАЦИИ БИБЛИОТЕКА СОБЫТИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ NEW ТРЕБУЮТСЯ СПЕЦИАЛИСТЫ БЛОГИ

 

Business Automation Day — Инновации в основе бизнеса

 


Присоединиться к ITSM сообществу


Состав itSMF Russia


 


книжный магазин itSMF



Подпишитесь на новости ITSM-сообщества

* обязательные поля
Архив рассылок >>>



facebook linkedin twitter



Реестр аккредитованных учебных центров, работающих в Российской Федерации и имеющих право проводить обучение по утвержденному списку курсов ITIL®


Manager’s Certificate in IT Service Management Список ITIL Expert'ов и сервис-менеджеров России и стран СНГ



Список российских профессионалов сервис-менеджмента, обладателей сертификатов priSM




Работа для Вас: актуальные вакансии


Оптимальный бюджет (Часть 1)
Untitled Document
Автор: Елена Некрасова
Опубликовано 20 апреля 2009 года

В нынешних условиях жестких сокращений бюджетов и персонала основная проблема ИТ-департаментов состоит в необходимости поддерживать существующие системы, завершать текущие проекты — и при этом развивать ключевые для каждой компании направления.
Как оптимизировать ИТ-бюджеты в кратчайшие сроки и без потери качества? Как выстроить ИТ-стратегию при отсутствии четкой стратегии бизнеса и обосновать затраты на ИТ? Время ли думать об инвестициях? О проблемах оптимизации ИТ-бюджетов и путях их решения беседуют:

Мария Акчурина, генеральный менеджер компании «Мирантис» в России
Андрей Гнездилов, генеральный директор компании «Verysell Проекты»
Аркадий Грызунов, директор по ИТ-консалтингу Computel
Денис Калинин, генеральный директор IBS DataFort
Геннадий Медведев, директор департамента маркетинга компании «АМТ-ГРУП»
Игорь Никулин, директор департамента информационных технологий компании «КРОК»
Рафаэль Сухов, заместитель генерального директора Stack Group
Александр Чачава, президент LETA Group
Дмитрий Шехватов, заместитель генерального директора IFS Russia&CIS
Алексей Яковлев, руководитель практики Oracle компании «АйТи»

— Какие характерные черты были присущи структуре ИТ-бюджетов российских компаний в докризисный период? Какие ошибки, на ваш взгляд, допускали компании при формировании своих ИТ-бюджетов?

И. Никулин: До начала кризиса ИТ-бюджеты многих корпораций распределялись достаточно хаотично, не всегда в приоритете на автоматизацию находились наиболее важные для бизнеса задачи. Скажем, различные аналитические инструменты — KPI, BI и др. — многие компании начинают внедрять только сейчас, поскольку необходимость их использования продемонстрировал кризис. Характерной ошибкой также являлось бездумное вкладывание средств в закупку «железа», без представления о том, что именно на этом железе будет работать. Или, наоборот, максимально развивалась автоматизация каких-либо процессов, а лицензии и оборудование под это развитие не закладывались или закладывались с минимальными функциональными возможностями.

А. Гнездилов: Многое зависит от того, какую позицию занимает ИТ-служба внутри компании и насколько ее деятельность влияет на бизнес. ИТ может быть инструментом для достижения каких-то конкурентных преимуществ, а может существовать в отрыве от бизнеса и решать непосредственно свои ИТ-задачи. В основном, ошибки формирования ИТ-бюджетов являются следствием перекосов в области управления.

А. Грызунов: Согласен с коллегой: ИТ играет по общим правилам, диктуемым бизнесом. До недавнего времени характерной общей чертой было требование бизнеса максимально быстро привести ИТ-службу в соответствие с набором формальных признаков, которые позволили бы увеличить стоимость акций компании на рынке. Существовал некий «джентльменский набор» общемировых дорогих ИТ-брендов, которые должна внедрить солидная компания, чтобы котироваться на рынке. При этом условия были таковы, что затраты на ИТ в принципе могли приносить прибыль (за счет увеличения стоимости акций компании), даже если бы реальной пользы для бизнеса от внедренных ИТ-систем и не было совсем.

— Изменились ли эти «правила игры» в связи с кризисом? Какие задачи по оптимизации ИТ-бюжетов теперь встали перед ИТ-департаментами?

А. Грызунов: Сложно говорить об оптимизации ИТ-бюджетов: у многих российских компаний бюджеты (в нормальном понимании этого слова) либо еще не определены, либо определены частично, по «временной схеме», предусматривающей только поддержание функционирования наиболее критичных для бизнеса ИТ-систем. В связи с этим основной проблемой ИТ-департаментов является большая неопределенность относительно требований от бизнеса (своего рода «правил игры»), которые позволили бы выстроить стратегию поведения и планы деятельности ИТ-подразделений на разумный период, а также определить те самые критерии оптимизации ИТ-бюджетов. Поэтому основной задачей ИТ-департаментов является согласование с бизнесом целей и задач службы ИТ по обеспечению адекватной поддержки выполнения бизнесом его задач.

— В условиях финансовой нестабильности большинство компаний сокращает свои ИТ-бюджеты, ужесточает процедуры формирования бюджетов и оценки отдачи от проектов. Всегда ли «оптимизация» = «сокращение», не понимается ли подчас задача оптимизации однобоко?

А. Яковлев: Равенство имеет место быть, но стоит поменять местами левую и правую части. Дано — «сокращение», необходимо «оптимизировать». При этом забывается, что автоматизация-то как раз и позволяет оптимизировать деятельность и снизить издержки. Сокращают затраты на автоматизацию и получают букет новых затрат по обслуживанию основной деятельности. Делают вывод: «Кризис — всем тяжело!» И направляют те крохи прибыли и инвестиций на латание дыр, образовавшихся в условиях слабой автоматизации деятельности, забывая про саму автоматизацию.

Д. Калинин: На данный момент существует только два известных способа сокращения ИТ-затрат: уменьшение объемов услуг, которое подразумевает сокращение поставок, закупок оборудования и т. д., либо оптимизация затрат как альтернативный выход из положения. Второй вариант предполагает поиск более конкурентоспособных поставщиков, отказ от ненужных или необоснованно дорогостоящих услуг и многие другие способы оптимизации. Но, к сожалению, в разгар кризисной паники компании больше предпочитают свой бюджет «резать».

А. Яковлев: Действительно, основной вопрос оптимизации ИТ-бюджетов связан с урезанием этих бюджетов и звучит так: «От чего мы можем отказаться сейчас?» Ответ на этот вопрос основывается чаще всего на экспертных знаниях и интуиции. Как правило, отказываются от развития. И в первую очередь — от исследований в области автоматизации деятельности своей организации. При этом изменения условий рынка диктуют и изменения требований к деятельности компании, следовательно — требований к автоматизации, следовательно — имеющиеся средства автоматизации становятся… еще менее эффективными и более затратными в обслуживании. И все это опять отражается на деятельности организации и ее результатах.

А. Грызунов: Достижение локальной экономии ресурсов путем простого сокращения бюджета по всем направлениям может привести к потере «мобильности» ИТ, возможности менять службу ИТ так, чтобы она могла соответствовать требованиям изменяющегося бизнеса. В условиях сегодняшней «финансовой нестабильности» бизнес вынужден меняться, и ИТ должна быть к этому готова. Естественно, статьи ИТ-бюджета должны быть пересмотрены и оптимизированы — ведь раньше они в большинстве случаев планировались «от достигнутого». Но вполне возможно, что по результатам анализа будет выявлена необходимость не только сократить часть из статей затрат, но и увеличить финансирование по другим направлениям.

А. Гнездилов: Банальное сокращение вряд ли будет эффективно. Во время кризиса важно получать максимальную отдачу от ресурсов, которые имеются в активе компании. Необходимо перераспределить расходы и сфокусироваться на тех задачах, которые являются приоритетными для компании в данный момент. Это в первую очередь повышение эффективности работы и сокращение издержек. Поэтому основная задача, которая должна быть поставлена по оптимизации бюджетов для ИТ-руководителя, — оценить, какие ИТ-сервисы влияют на бизнес-процессы и на их эффективность, и уделять данным темам наибольшее внимание.

Д. Калинин: Бизнес должен понимать, на что он тратит деньги: ведь его в первую очередь интересует конечный результат. Чтобы ИТ-бюджет содержал в себе подробный анализ эффективности и наглядно демонстрировал суть всех финансовых расходов, специалисты советуют использовать сервисно-ориентированный подход (сервисная модель) при составлении бюджета. Этот подход основан на каталоге услуг. В этом случае ИТ-подразделение выступает как бизнес-единица компании, которая предоставляет услуги другим подразделениям.
Стандартная сервисная модель включает в себя каталог услуг, экономическую модель, SLA и KPI.
Каталог услуг описывает четыре основных составляющих: бизнес-идеи, люди (ресурсы), средства (сервера, приложения и т. д.) и технологии.
Главная задача любой экономической модели — оценить расходы компании и сравнить их с рыночными ценами, то есть определить, много или мало вы платите на самом деле. Проведя подобный анализ, вам будет проще общаться с поставщиками услуг, так как вы будете говорить с ними на одном и том же языке.
После того как разработаны каталог услуг и сопутствующая экономическая модель, можно переходить к составлению SLA (Service Level Agreement). Пожалуй, самое сложное для ИТ-руководителя — это договориться с пользователями по поводу SLA, свести понятие «денег» у бизнеса и понятие «качества» у пользователей. Чтобы ваш диалог протекал более продуктивно, как раз и нужна экономическая модель, которая поможет обосновать требуемые параметры.
Важным моментом является определение параметров KPI. Показатель KPI (Key Performance Indicators) говорит не только об эффективности, но и о времени, за которое эта эффективность была достигнута. Трудозатраты и стоимость являются основными параметрами KPI. Параметры следует пересматривать не реже чем раз в год, но в то же время не чаще двух раз в год. Если делать это чаще или реже, вам не удастся отследить динамику. Стоит также помнить о том, что KPI можно использовать только в качестве основного показателя, то есть «средней температуры по больнице». KPI может стать индикатором проблем в ИТ, но он не сумеет с точностью ответить, где именно искать эту проблему.
Подробно рассмотрев структуру стандартной сервисной модели, нужно определиться с методами расчета ее стоимости. Одним из способов расчета для сервисной модели является показатель TCO (совокупная стоимость владения), который позволяет учитывать большинство косвенных затрат. К косвенным затратам обычно относят потерю времени на самообучение или самоподдержку, потери от сбоев или простоев, административные расходы и др.
Используя все эти инструменты, можно расчетливо планировать и тратить, а также адекватно сравнивать собственные показатели с предложениями рынка и делать обдуманный выбор.

Р. Сухов: Говоря об оптимизации в области ИТ-бюджетирования, я хотел бы затронуть еще один важный момент: задачи оптимизации должны быть актуальны не только на уровне отдельных компаний или отраслевых сегментов. Пришло время говорить об оптимизации ИТ-бюджетов в масштабах государства.
И дело тут не столько в кризисной ситуации, сколько в том уровне зрелости, на котором сегодня находится отечественная экономика.
У нас сегодня есть все условия для того, чтобы вернуть России репутацию страны, способной по-хозяйски распорядиться своим научно-техническим потенциалом. Это, в частности, относится к инициативам, связанным с развитием перспективных технологий и реализацией крупных информационных проектов федерального значения. Для успешного решения этих задач требуется соответствующая инфраструктура, которой у нас пока нет.
Те немногочисленные проекты, которые были завершены в последние год–полтора — лишь первый шаг к тому, что должно быть. Бизнес буквально задыхается от отсутствия достаточного количества дата-центров, способных на приемлемом качественном уровне поддерживать его жизнеспособность и обеспечить условия для развития. И разрешить эту проблему — вполне в силах государства, которое может обеспечить современными финансовыми инструментами наиболее значимые для страны отрасли. Заметьте, речь не идет о каких-то огромных инвестициях. Сейчас многие компании объединяют усилия в поисках наиболее эффективных решений, которые позволят индустрии ИТ-услуг сделать большой скачок в развитии — дадут возможность очень быстро реагировать на потребности и предлагать сервисные решения, которые будут и во время кризиса, и в послекризисный период доступны всем компаниям.


Экспертное мнение

Татьяна Бронникова,
директор по продажам бизнес-решений компания TopS BI, «Группа Систематика»

В условиях кризиса и неопределенности для большинства российских предприятий ситуация в области ИТ состоит, как правило, в следующем: с одной стороны, руководство требует оптимизации и сокращения бюджетов; с другой стороны, необходимо обеспечить решение новых задач в соответствии с антикризисными стратегиями собственных компаний.
Мы предлагаем оценивать текущую ситуацию и перспективы в области использования предприятием ИТ в несколько этапов.
В первую очередь, надо оценить, как сохранить, а по возможности повысить эффективность работы действующих на предприятии информационных систем при более низких затратах. Основной задачей этого этапа должен быть анализ того, какие функции уже автоматизированы, какие системы уже работают по поддержке данных функций. По нашему опыту, решение задач повышения эффективности использования существующих информационных систем возможно за счет усиления «внутренней» команды специалистов квалифицированными кадрами, с привлечением «внешних» консультантов для решения конкретных вопросов по оптимизации внедренных систем.
  Следующий этап — аудит и ревизия портфеля ИТ-проектов. Если возникает вопрос о приостановке ИТ-проектов, то необходимо детально оценить уже понесенные издержки по таким проектам и откорректировать с учетом изменившейся ситуации технико-экономические обоснования, чтобы в новых условиях было понятно, какие проекты имеет смысл продолжить и каким образом нужно действовать, чтобы предприятие смогло сохранить инвестиции в случае продолжения одних и/или завершения других проектов.

В планах-графиках ИТ-проектов желательно увеличить количество «реперных» точек, в которых фиксируются четкие и значимые для бизнеса результаты.
Мы рекомендуем также повысить приоритеты «легких», но важных для компаний в условиях обострения конкуренции проектов, таких как
системы принятия решения и управления рисками (аналитические хранилища, OLAP-системы);
системы управления взаимоотношениями с клиентам (CRM);
системы построения финансовой отчетности и консолидации;
интеграционные проекты;
системы управления и менеджмента качества;
проекты по оптимизации управления бизнес-процессами.
На наш взгляд, в условиях кризиса роль ИТ существенно возрастает, так как они становятся инструментом выживания и обеспечивают сохранение конкурентных преимуществ. Но это возможно только в случае, если есть четкое понимание — как обеспечивается связь ИТ-стратегии с общей стратегией компании по преодолению кризиса.


— На что необходимо обратить внимание в процессе формирования бюджета ИТ-департамента, его защиты перед топ-менеджментом и дальнейшей реализации?

А. Гнездилов: Защита бюджета перед топ-менеджментом является очень важным моментом — ведь, по сути дела, он является некой гарантией защиты интересов бизнеса со стороны ИТ, повышения эффективности работы компании и сокращения издержек. Соответственно, ИТ-бюджет должен формироваться таким образом, чтобы поддерживать те задачи бизнеса, которые в условиях кризиса наиболее востребованы и необходимы, создают конкурентное преимущество компании на рынке. Для этого требуется, чтобы ИТ-специалисты умели разговаривать с бизнес-департаментами, понимали, чего хочет бизнес.
Для решения вопросов на уровне руководства компанией и руководства ИТ нужно, чтобы ИТ-директор владел языком бизнеса. Если он не умеет разговаривать с бизнесом — будут проблемы. Есть следующий уровень — уровень специалистов, на котором сотрудники могут общаться как горизонтально, так и вертикально. Специалист, который выполняет задачи на аналитическом уровне, может общаться с внутренними заказчиками на стороне бизнеса, которым нужны решения этой задачи. Такой специалист должен понять задачу и перевести ее на язык ИТ. Ясно, что рядовому инженеру трудно будет общаться с рядовым бухгалтером, поэтому желательно иметь сотрудника, способного разговаривать на том и другом языке, понимать язык инженера-программиста и то, что говорит ему заказчик. При этом также может быть градация уровней. Например, простой технический специалист должен решать задачу, поставленную непосредственно ему.

А. Чачава: Нужно видеть и демонстрировать инструмент сохранения и приумножения денег. Так, лицензирование и управление парком ПО — это затраты. Но альтернатива этим затратам дороже. Сегодня старо, немодно работать «грязно», подвергать бизнес риску обложения штрафами и закрытия, допускать простои и терять прибыль из-за несовместимости сотен программных пакетов у тысяч сотрудников, а потом многократно тратиться на латание дыр армией системных администраторов. То же самое с более актуальным вопросом — привлечением специализированной компании для реализации требований закона «О персональных данных». Это стоит денег, но существенно меньших, чем остановка бизнеса из-за несоответствия противоречивой букве закона. Причины таких несоответствий банальны: неправильная трактовка требований, отсутствие той или иной лицензии, ошибка в толковании терминологии, незнание технических характеристик и возможностей существующих информационных систем и т. п. Жесткие рамки действуют отрезвляюще, а сумев перевести ИТ на логику приумножения денег в какой-либо одной области, компания постепенно сделает такой подход универсальным.

А. Гнездилов: Таким образом, ИТ-руководитель, представляя ИТ-бюджет на утверждение, должен четко понимать, как конкретный проект отразится на повышении эффективности работы, сокращении издержек. Например, что дает внедрение ITIL/ITSM? Оно дает прозрачность процессов, которые происходят в ИТ-подразделении, понимание и оценку того, кто и как выполняет свою работу. После проведения мониторинга и оценки можно четко сказать, сколько сотрудников работает эффективно, какое количество людей можно высвободить, перераспределив загрузку между оставшимися. Это ведет к сокращению издержек, что сейчас, в кризисной ситуации, очень важно.

А. Яковлев: К сожалению, ИТ-менеджеры далеко не всегда способны самостоятельно доказать бизнесу, что предложенная ими стратегия автоматизации деятельности четко соответствует целям и задачам бизнеса, позволит получить значительный эффект и окупит затраты. Этому не учат в технических вузах, да и вообще мало где учат. Отсюда — доказательства непрофессиональные, малопонятные бизнесу и дающие повод и законное основание урезать ИТ-бюджет. Почему-то считается, что привлечь для решения этой задачи внешнего независимого эксперта означает бросить тень на квалификацию ИТ-менеджера. Это не так. Ведь бизнес сам нередко пользуется услугами внешних консультантов и аудиторов, платит за чужие исследования и рекомендации. Почему бы не доверить разработку концепции автоматизации, включающей аудит существующего состояния, направления развития, требования и экономическое обоснование, экспертам, обладающим опытом и специализирующимся на исследованиях продуктов и технологий автоматизации?


Экспертное мнение

Александр Аршавский, заместитель директора Департамента по работе с корпоративными заказчиками, ЗАО «НЦИТ «ИНТЕРТЕХ»

Наличие большого объема денег у ведущих отраслей российской экономики (нефтегаз, металлургия, энергетика и др.) в предыдущие годы создавало предпосылки не всегда продуманных решений при формировании ИТ-бюджетов. Впервые за долгие годы появилась возможность открывать одновременно много интересных ИТ-проектов. Это был период больших экспериментов. Руководители ИТ-департаментов спешили удовлетворить свои профессиональные амбиции, стать авторами (инициаторами) грандиозных ИТ-проектов. Такая «мелочь», как техподдержка действующих ИТ-систем, забывалась или передавалась целиком на аутсорсинг.
Сегодня, в условиях кризиса, все виды финансовой активности ИТ-департаментов разделились на три уровня: 1) текущая техподдержка действующих ИТ-систем — надо финансировать, поскольку данные системы стали неотъемлемой частью бизнеса; 2) стартовавшие, но незавершенные проекты ИТ-систем — надо финансировать очевидно успешные проекты или реализованные более чем на 70 %; 3) новые проекты ИТ-систем — надо финансировать быстро окупаемые проекты или те, что направлены на создание систем верхнего уровня управления (корпоративный уровень): стратегия, бюджетирование, контроль.
Однако в 2009 году руководители ИТ-департаментов и ИТ-компаний впервые столкнулись с проявлением полного скептицизма менеджеров и собственников промышленных компаний по отношению к информационным технологиям. У ряда промышленных компаний в ИТ-бюджете осталась только социальная строка в виде зарплаты сотрудников сокращенного ИТ-департамента. Почему-то все в один момент забыли о пользе информационных систем для бизнеса, особенно в период кризиса. Ошибкой вдвойне будет не вкладывать деньги в ИТ-системы, очевидно приносящие экономию (пользу) бизнесу, поскольку в предыдущие годы на их создание были затрачены немалые деньги именно для того, чтобы эти системы «заработали» на бизнес в тяжелые времена.
Поэтому именно сейчас, а не в эпоху грандиозных проектов важен профессионализм руководителей ИТ-департаментов. Перед ними стоит непростая задача, которая может быть представлена в виде цепочки действий: хорошо спланировать среднесрочную стратегию в условиях экономического кризиса — определить приоритетные задачи на ближайший год — подготовить их тщательное обоснование для топ-менеджеров (в противном случае есть риск не получить денег вообще) — детально продумать выбор подрядчика, сроки и стоимость договора — обязательно как можно быстрее (до ближайшей защиты бюджета) получить результат — попытаться дать экономическую оценку результата.


— Какие практические советы вы могли бы дать ИТ-менеджерам, перед которыми стоит задача оптимизировать затраты в кратчайшие сроки и без потери качества?

А. Яковлев: Совет первый: не останавливайте полностью развитие автоматизации в компании. В будущем восстановление уровня автоматизации обойдется дороже и вам, и компании. И второе: помните, что скупой платит дважды! Не экономьте на знаниях и квалификации.

А. Чачава: Важно не довести сокращение до удушения. В принципе, многотысячный офис может урезать затраты на контроль уязвимости сети и антивирусную защиту, розничный банк — отказаться от упорядочивания очереди и идеи улучшить обслуживание клиентов, производство может понизить класс автоматизации конвейерной линии, вернуть ручной труд. А что дальше? «Локально», тактически так будет дешевле, но в перспективе такая экономия окажется «вложением» в собственный упадок. Поэтому приоритетной становится стратегическая оптимизация. Главным вектором оптимизации должно быть повышение эффективности использования финансовых ресурсов, а не сокращение их объема. Применительно к ИТ и ИБ это часто означает новый взгляд на привычные вещи. В ИТ не на словах, а на деле происходит, наконец, поворот от логики затрат к логике инвестиций. Пока современные предприятия очень отличаются по степени готовности к такому повороту. Но другого пути нет.

Д. Шехватов: Когда сокращается маржа, наблюдается падение продаж, вопрос оптимизации издержек выходит на первое место. И возможности информационных систем играют далеко не последнюю роль. В данном случае речь идет не только о возможностях бизнес-аналитики и решениях класса Business Performance, но и об оптимизации непосредственно производственного процесса, подразумевающей, в частности, оптимизацию загрузки мощностей (особенно если простои обходятся слишком дорого), а также процессов логистики. Такой подход не только позволит пережить кризисную ситуацию, но и принесет плоды в средне- и долгосрочной перспективе. Многие предприятия это хорошо осознают, и именно они сегодня обращаются к нам с запросами на автоматизацию.

Д. Калинин: Оптимизация является более мягким и, несомненно, менее болезненным выходом из положения, по сравнению с жестким сокращением. Заметим, что экономить таким образом можно на самых различных вещах. К примеру, до 20% можно сэкономить на бизнес-приложениях, так как практика показывает, что нередко они просто не используются сотрудниками. Дорогостоящие приложения стоит устанавливать только на ПК определенных сотрудников, которые действительно в них нуждаются. Таким способом можно сэкономить не только на закупке лицензий, но и на дальнейшей поддержке этих приложений.

Г. Медведев: Действенным и доступным способом повышения эффективности вычислительной инфраструктуры и сокращения затрат на ее эксплуатацию нам видится виртуализация, причем виртуализация не только приложений, но и серверов, и рабочих мест.

А. Чачава: Главный посыл на период кризиса — «сохрани достигнутое» — напрямую увязывается с риском кражи и утечки информации для подавляющего большинства предприятий на российском рынке, которые к таким опасностям просто не готовы. Сегодня это подчас не угроза, а вопрос выживания. Поэтому кризис изменил отношение к информационной безопасности. Раньше расходы на нее могли быть приятным «довеском» к классическим расходам на ИТ — «для полноты картины купим еще и это». Сегодня затраты на ИБ более ограничены, но и более осознанны, необходимы, востребованы. Наметилась совершенно новая для рынка ситуация, когда бюджеты ИБ перекрывают бюджеты ИТ. Пока таких случаев немного, но число их увеличивается.

— Одна из основных сложностей оптимизации ИТ-бюджета заключается в том, чтобы правильно определить, что и в каких объемах следует сокращать или заменять. Как не ошибиться, принимая решение?

А. Чачава: Быть реалистичнее и практичнее — заранее готовиться к приемлемым потерям ради сохранения жизненно необходимых для ИТ затрат. Подходы к таким оценкам возможны разные. Основные — идти «от главного» в перспективе на сегодня–завтра и «от рисков» — на послезавтра.

И. Никулин: Главное — выделить ключевые направления, которые должны работать в любых условиях, и не сокращать затраты на них. Для остальных систем — определить способы реализации; возможно, реализацию части из них отложить на будущее. Рассмотреть казавшиеся ранее не приемлемыми для бизнеса варианты — например, использование внешних ЦОД, аутсорсинг услуг при сокращении своего персонала и т. п.

Д. Калинин: Оптимальным решением будет максимальное снижение фиксированной доли расходов за счет перевода части услуг в аутсорсинг или в SaaS, перехода на более гибкие системы или платформы, отказа от использования и поддержки части ИТ-систем, неиспользуемого ПО. Помочь оптимизировать ИТ-сервисы могут четкие политики и процедуры, внедрение сервисной модели, правильный (то есть прозрачный) учет расходов. Только тогда можно снизить затраты на ИТ, не обрушив бизнес-процессов.

М. Акчурина: Чтобы быть готовым к кризисной ситуации в любой момент, я бы рекомендовала обратить более пристальное внимание на аутсорсинг. В условиях стагнации рынков он может стать очень эффективным инструментом оптимизации ресурсов и сокращения затрат. На мой взгляд, компании необходимо выбирать разных партнеров, стараться оценить, какая форма аутсорсинга будет оптимальной для реализации той или иной задачи. Не следует концентрироваться на одном источнике ресурсов. Такое решение может быть правильным и не только в условиях кризиса.

А. Яковлев: Полностью согласен: делегируйте функции подразделения внешним исполнителям. Это обходится существенно дешевле развития и содержания собственной экспертизы и исправления ошибок. Ценен не тот, кто сам все может сделать, а тот, кто способен найти решение в любой ситуации.


***


Во второй части статьи мы подробно обсудим аутсорсинг как один из механизмов решения задачи оптимизации бюджетов.

Статья опубликована
на cio-world.ru

Все права сохранены



Помогите своим коллегам быть в курсе интересных новостей! Поделитесь!
Документ без названия


поделиться

Приглашаем принять участие
в воркшопе ITSM Labs
баннер


баннер


баннер


Партнеры itSMF России



 Директор информационной службы
 

Information Management

Открытые системы



Московское отделение ISACA

ABPMP Russian Chapter

GlobalCIO

СоДИТ

SPb CIO Club — партнер itSMF России

Высшая школа бизнес-информатики Государственного университета – Высшей школы экономики (ВШБИ)

МИИТ

ГУУ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Факультет ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова

Московский институт электроники и математики (МИЭМ)

Институт информационных бизнес систем



Блоги: