itSMF Russia :: Ассоциации организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» баннер
НОВОСТИ УЧАСТИЕ В АССОЦИАЦИИ ОБ АССОЦИАЦИИ БИБЛИОТЕКА СОБЫТИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ NEW ТРЕБУЮТСЯ СПЕЦИАЛИСТЫ БЛОГИ

 

Business Automation Day — Инновации в основе бизнеса

 


Присоединиться к ITSM сообществу


Состав itSMF Russia


 


книжный магазин itSMF



Подпишитесь на новости ITSM-сообщества

* обязательные поля
Архив рассылок >>>



facebook linkedin twitter



Реестр аккредитованных учебных центров, работающих в Российской Федерации и имеющих право проводить обучение по утвержденному списку курсов ITIL®


Manager’s Certificate in IT Service Management Список ITIL Expert'ов и сервис-менеджеров России и стран СНГ



Список российских профессионалов сервис-менеджмента, обладателей сертификатов priSM




Работа для Вас: актуальные вакансии


ITSM как инструмент управления
Untitled Document

В середине июня компании «Российские железные дороги» и Hewlett-Packard объявили о завершении первого этапа внедрения процессно-ориентированной модели организации работы ИТ-служб в компании РЖД. Это один из крупнейших проектов, реализующий принципы управления ИТ-услугами в России.

Наталья Дубова


«Для меня ITSM — это просто инструмент управления. Процессы и экономика ИТ-услуг — основные средства эффективного управления нашим хозяйством информатизации», Алексей Илларионов, директор по информационным технологиям ОАО «РЖД» На первом этапе проекта в РЖД на базе методологии и программных продуктов HP была развернута автоматизированная система управления единой службы поддержки пользователей (АСУ ЕСПП) и внедрен ряд базовых процессов управления ИТ-услугами (IT service management, ITSM). О некоторых деталях и перспективах проекта рассказывает директор по информационным технологиям ОАО «РЖД» Алексей Илларионов.

Что побудило вас к применению подходов ITSM?

Безусловно, основным стимулом было давление со стороны бизнеса, хотя, возможно, и не вполне осознанное. Бизнес требует от ИТ двух вещей: высокого качества ИТ-услуг (под ним подразумевается вся совокупность характеристик по отказоустойчивости, доступности и т. д.) и их разумной стоимости.

Многие внутренние ИТ-подразделения попадают в сложную ситуацию, когда бизнес хочет от них очень многого, а они не располагают прозрачным инструментом демонстрации своих затрат. Такие подразделения не могут выйти на внешний рынок, потому что у них нет средств взаимодействия с этим рынком, и они не в состоянии выстроить убедительные обоснования своих затрат перед основным бизнесом.

Бизнес часто упрекает ИТ-службы в дороговизне ИТ-услуг. Но, возможно, объем и параметры потребляемых бизнесом услуг должны быть иными? Может быть, бизнесу не нужна поддержка в режиме 24х7 и по определенному виду услуг достаточно восьми часов, пять дней в неделю. Нельзя требовать от ИТ все и в любое время — это и для бизнеса нецелесообразно, поскольку тогда приходится поддерживать масштабную зарезервированную инфраструктуру, оплачивать работу огромного количества персонала. Бизнесу необходимо прививать понимание того, что все предъявляемые им требования к ИТ имеют вполне конкретную стоимость.

Что дает ITSM? В первую очередь эта методология обеспечивает системный структурированный подход ко всему комплексу задач ИТ-службы, включая и создание, и оказание ИТ-услуг, и взаимодействие с бизнесом. Во-вторых, при внедрении ITSM руководитель ИТ-службы получает инструмент для анализа текущей ситуации и принятия определенных решений. В частности, у руководителя появляется возможность анализировать структуру запросов в службу поддержки и если он видит, например, что в выходные дни их меньше, то может назначить менее многочисленную смену для их обработки. И, наоборот, может усилить службу поддержки в критические моменты, например, в конце налоговых периодов, когда в компании массово сдается отчетность и нужно обеспечить максимальную производительность вычислительного комплекса.

Для меня ITSM — это просто инструмент управления. Процессы и экономика ИТ-услуг — основные средства эффективного управления нашим хозяйством информатизации.

Еще один важный аспект — это персонал. Мы серьезно страдаем из-за дефицита на рынке труда, являясь во многих регионах не самым конкурентоспособным работодателем, поэтому нуждаемся в дополнительных инструментах мотивации. В частности, таким инструментом является и интересный проект, поскольку люди видят, что есть возможность работать в современных командах, с современными поставщиками и с современными программными средствами.

Один из отчетов, который вам предоставляет АСУ ЕСПП, связан с оценкой квалификации пользователей. Какие выводы помогает вам сделать эта информация?

Например, на основании этой оценки меняются структура обучения в наших учебных классах, состав и содержание учебных курсов, формируются более реалистичные планы обучения сотрудников компании. Наше ИТ-подразделение отвечает за организацию обучения пользователей всех уровней, начиная от рядовых и заканчивая руководящим составом. Учебные аудитории есть во всех наших вычислительных центрах.

В данном проекте мы формировали учебные курсы, которые читали вместе с представителями НР и собственными силами. Для сотрудников разного уровня были предложены разные программы обучения. Кроме того, в проекте успешно используется среда дистанционного обучения.

Очень важно оценивать стойкость знаний. Научить — не проблема, главный вопрос в том, чтобы сотрудник через год знал предмет, по крайней мере не хуже, а желательно — лучше. Для этого необходим контроль за тем, насколько пользователь сохраняет полученные знания. Обучение — процесс дорогостоящий, в том числе из-за того, что человек отвлекается от основной работы.

Сколько времени заняла реализация первого этапа проекта?

На первом этапе типовая система создавалась и внедрялась в пилотных регионах — Калининграде, Чите, Санкт-Петербурге и Москве. Этот этап был реализован довольно быстро, за семь-восемь месяцев. А дальше — просто задача тиражирования.

Что еще важно в этом проекте. Наше ИТ-хозяйство только что консолидировалось. Раньше задачи информатизации были распределены по различным структурным подразделениям компании, которые при всей внешней схожести устроены были совершенно по-разному. После объединения всех задач информатизации в единой структуре осталась проблема унификации деятельности всех территориальных подразделений. В каждом из региональных ВЦ технологии предоставления услуг (в том числе поддержки пользователей) были достаточно специфичны. Поэтому существенная особенность данного проекта заключается в том, что он стал инструментом стандартизации ИТ-службы. Реализуя стандартные процессы, которые исключают какую-либо вариативность, мы стандартизируем нашу внутреннюю структуру, предоставляя возможность единообразно ею управлять. Мы не подстраиваем процессы под каждый конкретный ВЦ, а в хорошем смысле навязываем типовые процессы, потому что считаем, что они спроектированы в соответствии с лучшими практиками. И если в дальнейшем будут вводиться какие-либо усовершенствования, то все это будет делаться синхронно во всех регионах.

При таком подходе основное время тратится на пользователей, на их обучение, выстраивание новых рабочих отношений. Они должны понять, что работают в процессе. И здесь на первый план выходят, скорее, психологические факторы, а не технические задачи. Эффективность проекта доказывает тот факт, что наши сотрудники, а это, как правило, люди уже в возрасте, привыкшие работать по-другому, вполне успешно встраиваются в новые процессы.

ITSM действительно помогает выстроить партнерские отношения с основным бизнесом компании?

В определенной степени ITSM безусловно помогает в этом. Это длительный процесс взаимного обучения. Бизнес должен осознавать, что такое ИТ, и это требует от руководителя ИТ значительных усилий. Одновременно и в ИТ должны понимать, что такое бизнес, что, кроме мегафлопов и петабайтов, существуют другие критерии, по которым оценивают нашу работу. Таким образом, должен идти серьезный процесс взаимной притирки. Я считаю, что у нас это происходит достаточно эффективно, потому что есть хорошая поддержка со стороны руководства. Руководители структурных подразделений, высший менеджмент компании понимает, что альтернативы нет, необходимо находить способы взаимодействия, при которых ИТ-служба становится открытой и прозрачной, а бизнес видит, что он от ИТ получает и как дальше это используется при создании конечного продукта.

ITSM серьезно помогает с точки зрения экономического управления. Для меня это инструмент построения ИТ-компании. Мы ставим перед собой именно такую цель, неважно, на каком рынке эта компания будет работать. Обслуживая внутренний рынок ОАО «РЖД» и исходя просто из компенсации затрат, мы должны обеспечить их прозрачность и управляемость. Работая с внешними клиентами, я также должен понимать, сколько стоит услуга и какую маржу я могу себе позволить. То есть где-то мы можем на время поступиться маржинальностью услуг, для того чтобы захватить рынок, и, наоборот, сохранить ее в тех областях, где мы монополисты. Здесь применимы все те экономические инструменты, которые есть у бизнеса.

Мы нормальная сервисная компания, продаем информационные услуги и должны обеспечивать свою прозрачность. На данном этапе проекта мы начали активную процедуру согласования с бизнесом взаимных регламентов по бюджетированию.

Если говорить о возможности обслуживания внешних заказчиков, на какие рынки вы ориентируетесь?

Один из рынков вполне очевиден — это госкорпорации и ассоциированные с ними структуры. В компании сейчас выстроена уникальная вычислительная инфраструктура, никто такого прежде не создавал. Как коммерчески эффективный игрок мы вряд ли будем сразу признаны, а вот рынок госкомпаний, по моему мнению, мы вполне можем освоить, поскольку тоже ассоциированы с государством.

Второй потенциальный рынок — это транспортные компании и связанный с этой областью бизнес. В России рынок транспорта сейчас активно развивается, появляются новые крупные игроки, которые нуждаются в согласованном информационном обмене, поскольку это существенно ускоряет их бизнес. Они видят необходимость взаимодействия различных средств транспорта для реализации интермодальных перевозок и обеспечения эффективного транзита грузов. Мы, с одной стороны, имеем всю необходимую информационную базу для того чтобы предоставлять такого рода услуги, а с другой — являемся крупным игроком, масштабы и стабильность которого могут быть вполне привлекательны.

Хочу подчеркнуть, что пока только предполагаю возможность работы с внешними заказчиками. Утвержденных корпоративных планов выхода с ИТ-услугами на внешний рынок у нас нет, в том числе потому, что даже потенциальные объемы реализации таких услуг не сопоставимы с объемом услуг, которые мы сейчас оказываем «внутри» компании РЖД, хотя рентабельность ИТ-услуг на внешнем рынке может быть существенно выше.

У нас сейчас другая основная цель — построить эффективную внутреннюю компанию, которая безукоризненно взаимодействует с РЖД на бизнес-принципах. Сейчас бизнес понимает, что и зачем мы делаем, а мы понимаем, чего от нас хочет бизнес, и, главное, чего будет хотеть в среднесрочной перспективе. Даже добившись успеха в ИТ сегодня, завтра можно столкнуться с серьезными проблемами, если не будешь досконально знать, как будет развиваться вся эта огромная система.

Наталья Дубова — редактор журнала «Открытые системы», dubova@osp.ru

02.10.2008г.
Оригинал статьи Вы найдете на сайте издательства
"Открытые системы"©.
Все права сохранены.

 



Помогите своим коллегам быть в курсе интересных новостей! Поделитесь!
Документ без названия


поделиться

Приглашаем принять участие
в воркшопе ITSM Labs
баннер


баннер


баннер


Партнеры itSMF России



 Директор информационной службы
 

Information Management

Открытые системы



Московское отделение ISACA

ABPMP Russian Chapter

GlobalCIO

СоДИТ

SPb CIO Club — партнер itSMF России

Высшая школа бизнес-информатики Государственного университета – Высшей школы экономики (ВШБИ)

МИИТ

ГУУ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Факультет ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова

Московский институт электроники и математики (МИЭМ)

Институт информационных бизнес систем



Блоги: